Traducci\u00f3n al espa\u00f1ol del art\u00edculo original de Edgar H Shein<\/p>\n\n\n\n
Tres Culturas de Gesti\u00f3n: La llave del aprendizaje organizacional en el siglo 21.<\/u><\/strong><\/p>\n\n\n\n Edgar H. Schein<\/strong><\/p>\n\n\n\n MIT. Sloan Escuela de Management<\/p>\n\n\n\n Traducci\u00f3n: Federico Pafundi<\/p>\n\n\n\n Contenidos<\/p>\n\n\n\n Sumario<\/p>\n\n\n\n Referencias<\/p>\n\n\n\n Tabla 1<\/p>\n\n\n\n El prop\u00f3sito de este articulo es proveer algunas posibles explicaciones acerca del fracaso de las innovaciones organizacionales en primer t\u00e9rmino, y tambi\u00e9n de su supervivencia y difusi\u00f3n. En otros t\u00e9rminos, porque las organizaciones fallan en aprender a aprender, y como se mantienen entonces marginalmente competitivas. Las explicaciones t\u00edpicas giran alrededor de conceptos vagos como \u00abresistencia al cambio\u00bb, o la \u00abnaturaleza humana\u00bb, fallos del \u00abliderazgo\u00bb. Yo voy a proponer una raz\u00f3n m\u00e1s fundamental para ese falla del aprendizaje derivada del hecho que en cada organizaci\u00f3n existe entre sus subculturas tres culturas particulares, dos de las cuales tienen sus ra\u00edces fuera de la organizaci\u00f3n y es por lo mismo que est\u00e1n firmemente arraigada en su particular serie de presupuestos.<\/p>\n\n\n\n Cada organizaci\u00f3n desarrolla una cultura interna basada en su \u00e9xito operacional, que es lo que yo llamo la \u201ccultura del operador\u00bb. Pero adem\u00e1s cada organizaci\u00f3n tambi\u00e9n tiene en sus varias funciones las de los dise\u00f1adores y tecn\u00f3cratas que manejan el n\u00facleo tecnol\u00f3gico de la organizaci\u00f3n. Es lo que yo llamar\u00e9 la \u00bb cultura de los ingenieros\u00bb y cuyo fundamental grupo de referencia es la amplia comunidad ocupacional. Cada organizaci\u00f3n tambi\u00e9n tiene su grupo de ejecutivos, la direcci\u00f3n y sus inmediatos subordinados, que es lo que llamar\u00e9 la \u00abcultura de los ejecutivos\u00bb, porqu\u00e9 en la naturaleza de sus trabajos constituyen una amplia comunidad ocupacional en el sentido de que tienen problemas comunes que son \u00fanicos en los roles directivos.<\/p>\n\n\n\n Estas tres culturas no est\u00e1n alineadas una con otras, y es esta falta de alineaci\u00f3n la que causa las fallas del aprendizaje organizacional como lo mostrar\u00e9 en los pr\u00f3ximos ejemplos que aqu\u00ed se encuentran. Esto traer\u00e1 el problema acerca de si no hemos considerado adecuadamente el problema inicial centr\u00e1ndonos en el aprendizaje organizacional, cuando de hecho, es la comunidad ocupacional de los \u00abejecutivos\u00bb e \u00abingenieros\u00bb quienes deben comenzar su propio proceso de aprendizaje si los desaf\u00edos del siglo 21 se deben alcanzar.<\/p>\n\n\n\n La situaci\u00f3n: Las organizaciones no aprenden, las innovaciones no duran o no se difunden.<\/strong><\/p>\n\n\n\n La habilidad de crear nuevas formas y procesos organizacionales, de innovar tanto en el campo de la tecnolog\u00eda como en el organizativo, es crucial para mantener la competitividad en un mundo cada vez m\u00e1s turbulento. Pero este tipo de aprendizaje organizacional requiere no solo la invenci\u00f3n de nuevas formas sino tambi\u00e9n la adopci\u00f3n y su difusi\u00f3n en otras partes relevantes de la misma organizaci\u00f3n y en otras organizaciones. Las organizaciones todav\u00eda no han aprendido como manejar este proceso. Los ejemplos de aprendizajes organizacionales exitosos que hemos visto tienden a ser aprendizajes de corto plazo, haciendo mejor lo que estamos todav\u00eda haciendo o si son genuinas innovaciones, tienden a ser aislados y eventualmente abandonados.<\/p>\n\n\n\n Ejemplo 1. Un grupo de desarrollo de nuevos productos en una importante industria automotriz que trabaj\u00f3 con el Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT para desarrollar su capacidad de aprendizaje, usando varias t\u00e9cnicas derivadas del \u00abaction science\u00bb (Argyris y otros,1985), Sistemas din\u00e1micos (Senge,1990), y Desarrollo Organizacional (Beckhard & Harris,1987), alcanzaron resultados significativos en lo que se refiere a apertura entre niveles jer\u00e1rquicos incrementando la comunicaci\u00f3n y la confianza entre los miembros.<\/p>\n\n\n\n Esta actitud de apertura y confianza permitieron a los miembros del equipo revelar los problemas de dise\u00f1o de ingenier\u00eda en la medida que iban apareciendo en ves de tener que esperar a las soluciones posteriores, como lo era la anterior tradici\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda.(OLC Learning History,1995)<\/p>\n\n\n\n La temprana identificaci\u00f3n de estos problemas fue crucial en funci\u00f3n de evitar posteriores efectos interactivos que requer\u00edan costosos y complejos redise\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n Por ejemplo, al cambiar el dise\u00f1o del chasis se podr\u00eda incrementar el peso lo cual requerir\u00eda un diferente dise\u00f1o de neum\u00e1ticos, lo que a su ves, podr\u00eda causar un mayor ruido interno, y otras aspectos mas. Al anticipar este tipo de problemas en forma temprana, el grupo podr\u00eda visualizar el autom\u00f3vil de una forma m\u00e1s sist\u00e9mica y el redise\u00f1o podr\u00eda realizarse entonces de una forma m\u00e1s r\u00e1pida.<\/p>\n\n\n\n De cualquier manera, el listado de problemas tempranos caus\u00f3 a la alta direcci\u00f3n una falsa impresi\u00f3n. Ellos consideraron que el equipo estaba \u00abfuera de control\u00bb y orden\u00f3 retrotraer la situaci\u00f3n a un estado anterior. El equipo consider\u00f3 que la alta direcci\u00f3n no hab\u00eda comprendido el valor de la identificaci\u00f3n temprana de problemas y continu\u00f3 usando este nuevo aprendizaje asumiendo que los resultados finales hablar\u00edan por si mismo. El equipo estuvo en condiciones de completar el dise\u00f1o antes del tiempo establecido y con costos m\u00e1s bajos, pero en sentido contrario de lo esperado, la alta direcci\u00f3n nunca entendi\u00f3 el porqu\u00e9 de la raz\u00f3n de estos notables resultados ni les adjudico el cr\u00e9dito de haber aprendido una nueva manera de resolver problemas. A su ves, la alta direcci\u00f3n se atribuy\u00f3 el cr\u00e9dito de haber puesto al equipo dentro de control. El equipo no fue considerado particularmente innovador y fue desarticulado. Muchos de sus miembros y l\u00edderes fueron estimulados a aceptar un programa de retiro anticipado como parte de una reestructuraci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n\n\n\n Ejemplo 2. Una compa\u00f1\u00eda de seguros decidi\u00f3 orientarse hacia un programa de \u00aboficina sin papeles\u00bb(Roth,1993). La direcci\u00f3n contrat\u00f3 a un especialista para implementar este nuevo sistema, defini\u00f3 un esquema de fechas y provey\u00f3 todos los recursos necesarios al especialista para que pueda alcanzar este objetivo.<\/p>\n\n\n\n En funci\u00f3n de poder usar este nuevo sistemas, los empleados deb\u00edan aprender a utilizar una serie de rutinas complejas computerizadas, que reemplazar\u00edan el tradicional trabajo con papeles.<\/p>\n\n\n\n En funci\u00f3n de que la compa\u00f1\u00eda tambi\u00e9n se encontraba bajo una presi\u00f3n de tipo financiera, hab\u00eda instituido un n\u00famero de programas de productividad que hac\u00edan que los gerentes operativos insistieran con que los empleados realizaran su tarea desarroll\u00e1ndola de la manera habitual aun cuando el aprendizaje del nuevo sistema se estaba llevando a cabo.<\/p>\n\n\n\n El nuevo gerente especialista tambi\u00e9n insist\u00eda que el sistema se deb\u00eda implementar en t\u00e9rmino, caus\u00e1ndoles a los empleados cortos circuitos en la realizaci\u00f3n de ciertas rutinas, al aprender solamente los rudimentos del nuevo sistema, y tambi\u00e9n de disfrazar el grado que hab\u00edan alcanzado al trabajar sin papeles.<\/p>\n\n\n\n El nuevo gerente, basado en informaci\u00f3n parcial e incorrecta, declaraba que el sistema estaba implementado dentro de los t\u00e9rminos fijados, y se le dio un reconocimiento p\u00fablico por este logro. De cualquier manera, finalmente los resultados fueron que los empleados no hab\u00edan aprendido a utilizar el nuevo sistema adecuadamente para hacerlo mas productivo que el sistema tradicional. De hecho, la productividad era mas baja en funci\u00f3n de su imperfecta implementaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Ejemplo 3. Una compa\u00f1\u00eda decidi\u00f3 implementar un sistema de m\u00e1quinas autom\u00e1ticas en su proceso productivo (Thomas, 1994). La idea fue originada por los ingenieros de la compa\u00f1\u00eda que vieron la oportunidad de implementar un <\/p>\n\n\n\n sistema moderno y t\u00e9cnicamente prestigioso.<\/p>\n\n\n\n Los ingenieros y los vendedores del sistema desarrollaron una propuesta basado en criterios t\u00e9cnicos pero encontraron que la gerencia media no apoyar\u00eda esta propuesta frente a la direcci\u00f3n a menos que fuera reformulada de tal manera que presentar datos sobre la reducci\u00f3n de costos por menor utilizaci\u00f3n del personal.<\/p>\n\n\n\n No se encontraron datos precisos as\u00ed que el equipo \u00abinvent\u00f3\u00bb una serie de cifras que justificaban la compra de esta nuevos y costosos equipos.<\/p>\n\n\n\n Cuando la propuesta era presentada a los altos niveles jer\u00e1rquicos, la comisi\u00f3n interna avis\u00f3 que no colaborar\u00eda con este proyecto a menos que se garantizara que no se reduc\u00edan los puestos de trabajos del personal ocupado. Esta no fue la \u00fanica causa que retras\u00f3 el proyecto, pero cuando finalmente las m\u00e1quinas fueron instaladas, el proceso productivo demostr\u00f3 ser menos efectivo y mas costoso de lo que se hab\u00eda prometido. El grupo de ingenieros se encontraba disconforme respecto de que su proyecto hab\u00eda sido desde su punto de vista, subvertido y que todos los operarios que iban a ser reemplazados se hab\u00edan reentrenado y mantenido en sus puestos de trabajo que los ingenieros consideraban superfluos.<\/p>\n\n\n\n Detr\u00e1s de estas estos tres casos, la historia de desarrollo organizacional, cambio, innovaci\u00f3n y aprendizaje, muestran una ves mas que ciertas lecciones parecen no ser tenidas en cuenta.<\/p>\n\n\n\n Tempranamente desde los estudios de Hawthorne durante la d\u00e9cada del 20 se reconoci\u00f3 que con la participaci\u00f3n e involucraci\u00f3n de los empleados se incrementaba la productividad y la motivaci\u00f3n, Lewin, Argyris, McGregor, Likert, y muchos otros mostraron que aquellos gerentes que trataban a su gente como adultos, que los involucraban adecuadamente en las tareas en la que ellos eran finalmente responsables, que creaban las condiciones que permit\u00edan a los empleados obtener retroalimentaci\u00f3n para poder monitorear su propia perfomance eran mas efectivos que aquellos que no lo hac\u00edan.<\/p>\n\n\n\n Aquellos programas como el de los grupos sensitivos del \u00abNational Training Labs\u00bb (Sghein & Bennis, 1965) y el Grid Gerencial ( Blake, Mouton y McCanse,1989,) fueron por muchas d\u00e9cadas considerados como soluciones adecuadas a todos aquellos problemas de productividad, as\u00ed como los programas de relaciones humanas y de gerencia participativa que los a\u00f1os 40.<\/p>\n\n\n\n Aun estos y otros similares programas han llegado y han desaparecido, y no esta lo suficientemente claro que es lo que las organizaciones han aprendido de ellos, o porque estas innovaciones han desaparecido solo para ser reinventados nuevamente con nuevos nombres como \u00abempowerment\u00bb y grupos autodirigidos.<\/p>\n\n\n\n Las lecciones de estos y de similares casos son complicadas. Por una parte uno puede decir que forma parte de la vida natural de las organizaciones, y que responden a causas de naturaleza pol\u00edtica o humana. O por otra parte uno puede decir que estos proyectos y programas fueron mal administrados, algunos por el grupo del proyecto o por el superior jer\u00e1rquico que estaba por encima de ellos. O uno puede decir que estos programas de relaciones humanas fueron mal orientados desde el inicio. De cualquier manera, yo he comenzado a percibir el efecto de un grupo de fen\u00f3menos m\u00e1s profundos en estos casos.<\/p>\n\n\n\n El aspecto m\u00e1s importante es que tenemos en la mayor\u00eda de las organizaciones tres diferentes culturas ocupacionales que no se comprenden una con otras y que usualmente se contraponen entre s\u00ed. Estas culturas recorren las organizaciones y est\u00e1n basadas en lo que hemos descripto como \u00abcomunidades ocupacionales\u00bb (Van Maanen & Barley), 1984).<\/p>\n\n\n\n El concepto de Cultura y Comunidades Ocupacionales<\/strong><\/p>\n\n\n\n Una cultura es un conjunto de presupuestos b\u00e1sicos acerca de c\u00f3mo es el mundo y como deber\u00eda ser que son compartidos por un grupo de personas, y que determinan sus percepciones, pensamientos y en alg\u00fan grado su comportamiento manifiesto. (Schein,1992). La cultura se manifiesta en tres niveles, el nivel mas profundo de los presupuestos b\u00e1sicos que es la esencia de la cultura, el nivel de los valores asociados que a menudo son la manera en que el grupo refleja la forma como le gustar\u00edan ser considerados y como se presentan a si mismo p\u00fablicamente, y el comportamiento diario que representa el compromiso entre los valores asociados, las proposiciones b\u00e1sicas y los requerimientos inmediatos de la situaci\u00f3n. La conducta manifiesta solamente no puede ser utilizada para descifrar una cultura porque las contingencias nos pueden hacer comportar de una manera inconsistente con los valores y presupuestos mas profundos. Es por estas razones que habitualmente se perciban inconsistencia o conflictos entre nuestros comportamientos o entre el comportamiento y sus valores asociados. Para poder alcanzar estos elementos b\u00e1sicos de una cultura uno debe observar el comportamiento sobre la base un per\u00edodo prolongado de tiempo y percibir entre l\u00edneas los valores y los presupuestos b\u00e1sicos que gu\u00edan las percepciones y pensamientos de los miembros de un grupo. <\/p>\n\n\n\n Por ejemplo, muchas organizaciones proponen \u00abtrabajo en equipo\u00bb y \u00abcooperaci\u00f3n\u00bb, pero el comportamiento es recompensado por un sistema de incentivos y controles basados en el presupuesto t\u00e1cito compartido de que solamente la responsabilidad individual puede ser considerada y que los mejores resultados vendr\u00e1n de un sistema de recompensas sobre competencias individuales. <\/p>\n\n\n\n Si las condiciones externas demandan el trabajo en equipo el grupo desarrollar\u00e1 algunas conductas que parecen en la superficie como \u00abtrabajo en equipo\u00bb se realizaran reuniones y se buscar\u00e1 el consenso, pero los miembros continuaran compartiendo la creencia de que finalmente uno sale adelante por el esfuerzo individual y actuar\u00e1n de acuerdo a lo que se est\u00e1 recompensando. Yo he escuchado a muchos ejecutivos decir a sus subordinados que el esperaba que se comporten como un equipo pero remarcaba que todos estaban compitiendo para ocupar su puesto en un futuro<\/p>\n\n\n\n Culturas y Subculturas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Las culturas surgen en la organizaci\u00f3n basadas en sus propias historias y experiencias.<\/p>\n\n\n\n Comenzando con los fundadores, aquellos miembros de la organizaci\u00f3n que hab\u00edan desarrollado y compartido una serie de presupuestos acerca del mundo y como alcanzar el \u00e9xito, a su ves ellos transmit\u00edan estos conceptos a los nuevos miembros que se incorporaban a la organizaci\u00f3n (Schein 1983).<\/p>\n\n\n\n IBM, Ford, HP y otras compa\u00f1\u00edas que tuvieron varias d\u00e9cadas de \u00e9xitos hab\u00edan desarrollado una cultura organizacional que orientaba a los miembros en el actuar, el pensar y el sentir.<\/p>\n\n\n\n Estos presupuestos compartidos tambi\u00e9n se forman alrededor de las unidades funcionales de la organizaci\u00f3n. Se basan habitualmente en la similitud de la formaci\u00f3n educativa de los miembros o de la similitud de la experiencia, es lo que llamamos \u00absilos\u00bb. Todos conocemos esos equipos que se forman para tratar un tema que abarca a distintos sectores de una organizaci\u00f3n. Las dificultades que existen para trabajar en forma integrada, porque cada participante trae consigo la cultura funcional al proyecto, y en consecuencia, tienen problemas para comunicarse entre si, buscando consenso, e implementando decisiones de una manera efectiva. Las dificultades de comunicaci\u00f3n que se dan entre los l\u00edmites de los distintos sectores surgen no solo por el hecho que los grupos interfuncionales tienen diferentes objetivos, si no por el tema m\u00e1s fundamental de los diferentes sentidos que les asignan a las palabras que usan. <\/p>\n\n\n\n La palabra \u00abmarketing\u00bb puede significar desarrollo de producto para un ingeniero, estudio de clientes a trav\u00e9s de investigaciones de mercado para el jefe de producto, merchandising para el hombre de ventas, y constante cambios en el dise\u00f1o para el gerente de producci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Cuando ellos tratan de trabajar en conjunto ellos a menudo atribuir\u00e1n desacuerdos en funci\u00f3n de las distintas personalidades y no consideran la importancia de las profundas creencias que afectan a la manera de pensar de cada funci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Otro tipo de subculturas, aun menos reconocida, refleja las experiencias comunes de determinados niveles dentro de una jerarqu\u00eda.<\/p>\n\n\n\n La cultura surge a trav\u00e9s de experiencias exitosas compartidas. Si la primer l\u00ednea de supervisi\u00f3n descubre formas de conducir a sus subordinados que son consistentemente exitosas, ello gradualmente construir\u00e1 un conjunto de concepciones compartidas acerca de c\u00f3mo ellos hacen su trabajo que puede ser considerada como \u00bb la cultura de los supervisores\u00bb. De la misma manera los niveles gerenciales desarrollar\u00e1n sus propias concepciones, y en cada nivel, estas concepciones ser\u00e1n mostradas o ense\u00f1adas como la manera en que se puede alcanzar puestos de m\u00e1s alta jerarqu\u00eda en ese nivel.<\/p>\n\n\n\n Son estas culturas basadas en las jerarqu\u00edas las que crean los problemas de comunicaci\u00f3n asociadas con \u00abvenderles a los niveles gerenciales una nueva manera de hacer las cosas\u00bb, \u00abobtener la aprobaci\u00f3n de un presupuesto por la compra de un nuevo equipo\u00bb, u \u00bb obtener la aprobaci\u00f3n de una requisici\u00f3n de personal \u00ab.<\/p>\n\n\n\n Cada vez que se cruzan los l\u00edmites de estas culturas, estas propuestos deben ser traducidas al lenguaje adecuado al nivel mas alto al que deben acceder. Deben reflejar los valores y creencias de ese nivel m\u00e1s elevado.<\/p>\n\n\n\n Desde otro punto de vista, el de los niveles mas elevados, las decisiones deben ser puestas de una forma en que los niveles m\u00e1s bajos puedan entender, a menudo estas traducciones distorsionan o a veces subvierten lo que los mismos niveles mas elevados quer\u00edan.<\/p>\n\n\n\n Muchas veces yo he enfocado las culturas que surgen dentro de organizaciones a partir de la experiencia de los miembros de una organizaci\u00f3n dada. Pero las \u00bb comunidades ocupacionales\u201d tambi\u00e9n generan culturas que cortan o cruzan las organizaciones (Van Maanen & Barley,1984). Por ejemplo, los pescadores alrededor del mundo desarrollan similares visiones del mundo, as\u00ed como los mineros, y como los miembros de una industria particular basada en una particular tecnolog\u00eda.<\/p>\n\n\n\n En estos casos las creencias compartidas derivan de una educaci\u00f3n com\u00fan, los requerimientos de una definida ocupaci\u00f3n como las licencias que se deben obtener para practicarla, y los contactos compartidos con otros en la ocupaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Las distintas culturas funcionales que percibimos son de hecho, parcialmente el resultado de la participaci\u00f3n en una m\u00e1s amplia comunidad ocupacional que recorre a todas las organizaciones.<\/p>\n\n\n\n Vendedores de todo el mundo, contadores, operarios de ensamblaje, y los m\u00e1s importante, los ingenieros, comparten algunas t\u00e1citas creencias acerca de la naturaleza de su trabajo m\u00e1s all\u00e1 de quien es su empleador en un momento dado.<\/p>\n\n\n\n Tambi\u00e9n descubrimos que similares perspectivas se aplican entre las organizaciones a los niveles ejecutivos, particularmente Gerentes Generales o C.E.O.<\/p>\n\n\n\n Los n\u00fameros uno enfrentan similares tipos de problemas en todas las organizaciones y en todas las industrias a trav\u00e9s de el mundo, y por que los ejecutivos tienen la misma educaci\u00f3n en com\u00fan, ellos forman una visi\u00f3n del mundo en com\u00fan, una serie de creencias acerca de la naturaleza de los negocios y lo que implica manejar un negocio en forma exitosa.<\/p>\n\n\n\n Los problemas de aprendizaje que yo he identificado anteriormente pueden ser directamente adjudicados a la falta de alineaci\u00f3n entre tres culturas, dos de las cuales est\u00e1n basadas en comunidades ocupacionales. A) La cultura de los ingenieros, B) la cultura de los ejecutivos y C) la cultura de los operadores- las creencias compartidas que surgen en las \u00abunidades de l\u00ednea\u00bb de una organizaci\u00f3n dada que trata de ser operada eficientemente y en forma segura -.<\/p>\n\n\n\n En funci\u00f3n de entender como estas tres culturas interact\u00faan, vamos a examinar sus creencias compartidas.<\/p>\n\n\n\n La cultura de los operadores<\/strong><\/p>\n\n\n\n La cultura de los operadores se muestra en la Tabla 1. Esta cultura es la mas dif\u00edcil de describir debido a que se desarrolla localmente dentro de una organizaci\u00f3n en una unidad operacional. Aquellos que pueden identificar una cultura de los operadores en una planta nuclear, en una industria qu\u00edmica compleja, en una planta automotriz, en un avi\u00f3n, y en una oficina, pero no es claro que elementos hacen esta cultura m\u00e1s amplia que en una unidad local. Para alcanzar este punto debemos considerar que las distintas operaciones en diferentes industrias reflejan las amplias tendencias tecnol\u00f3gicas en esas industrias. En un nivel fundamental, como uno hace las cosas en una determinada industria refleja la tecnolog\u00eda principal que creo esa industria. Y como esas tecnolog\u00eda evolucionan, la naturaleza de las operaciones cambia.Por ejemplo Zuboff(1988) ha explictado que la tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n ha tornado obsoleta las tareas manuales en muchas industrias, reemplaz\u00e1ndolas por tareas \u201dconceptuales o intelectuales\u201d.<\/p>\n\n\n\n En una planta qu\u00edmica los trabajadores no se encuentran circulando, oliendo o tocando o manipulando, se encuentran en una sala de control, infiriendo las condiciones de la planta de varios indicadores que aparecen en la pantalla de una computadora.<\/p>\n\n\n\n La cultura de los operadores est\u00e1 basada en las interacciones humanas y la mayor\u00eda de las unidades de l\u00ednea aprenden que altos niveles de comunicaci\u00f3n, confianza y esp\u00edritu de equipo son esenciales para que el trabajo se haga en forma eficiente.<\/p>\n\n\n\n Los operadores tambi\u00e9n aprenden que no importa cuan claramente est\u00e9n definidas o especificadas las reglas o reglamentos que definen como las cosas deben ser realizadas bajo diferentes condiciones operacionales, la realidad es en cierto grado imprevisible y uno debe estar preparado para usar las propias habilidades innovativas para enfrentarla.<\/p>\n\n\n\n Si las operaciones son complejas como las de una planta nuclear, los operadores aprenden que ellos son altamente interdependientes, y que deben trabajar en forma conjunta como un equipo especialmente cuando deben enfrentar hechos inesperados.<\/p>\n\n\n\n Reglas y jerarqu\u00edas a menudo desaparecen ante circunstancias imprevistas.<\/p>\n\n\n\n Los operadores son altamente sensibles respecto que el proceso productivo es un sistema de funciones interdependientes, muchos de los cuales deben trabajar juntas en orden a ser eficientes y efectivos.<\/p>\n\n\n\n Estos puntos se aplican a todo tipo de \u201cproceso productivo\u201d no importa si se hable de una funci\u00f3n comercial, administrativa o cualquier unidad de servicio.<\/p>\n\n\n\n La tragedia es que en la mayor\u00eda de las organizaciones, es que los operadores saben que para que la tarea se cumpla de una manera eficiente, ellos deben adherir a los presupuestos antes mencionados, pero ni el sistema de incentivos, ni la gesti\u00f3n del d\u00eda a d\u00eda aceptan estas suposiciones.<\/p>\n\n\n\n Los operadores entonces aprenden a subvertir lo que ellos conocen y empiezan a trabajar \u201ca reglamento\u201d, o usar su capacidad de obstaculizar los esfuerzos de la administraci\u00f3n de aumentar la productividad.<\/p>\n\n\n\n En funci\u00f3n de entender porque est sucede debemos examinar como las otras dos culturas operan en la organizaci\u00f3n<\/p>\n\n\n\n La cultura de los ingenieros<\/strong><\/p>\n\n\n\n En todas las organizaciones existe un grupo que representa a los elementos b\u00e1sicos de la tecnolog\u00eda fundamental del trabajo de una organizaci\u00f3n y posee el conocimiento de c\u00f3mo esa tecnolog\u00eda debe ser utilizada. Esta comunidad ocupacional recorre naciones e industrias y puede ser denominada la cultura de los ingenieros(Kunda,1992).<\/p>\n\n\n\n Esta cultura es mas visible en las tradicionales funciones de ingenier\u00eda que uno puede ver, como los dise\u00f1adores e implementadores de toda clase de tecnolog\u00edas – tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n, investigaci\u00f3n de mercado, sistemas financieros, y otros temas -.<\/p>\n\n\n\n Las creencias compartidas de esta comunidad est\u00e1n basadas en una com\u00fan educaci\u00f3n, trabajo y experiencias, y los requerimientos de sus tareas se mostrar\u00e1n en la Tabla 2.<\/p>\n\n\n\n Ingenieros y tecn\u00f3cratas son atra\u00eddos a la ingenier\u00eda en primer t\u00e9rmino por que es abstracta e impersonal. Su educaci\u00f3n refuerza el punto de vista de que los problemas tienen soluciones abstractas y esas soluciones pueden en principio ser implementadas en la realidad con productos y sistemas que est\u00e1n libres de errores humanos. Los ingenieros y voy a usar este termino en su sentido mas amplio, son dise\u00f1adores de productos y sistemas que tiene utilidad, elegancia, permanencia, eficiencia, seguridad y quiz\u00e1s, en el caso de los arquitectos, sentido est\u00e9tico, pero est\u00e1n b\u00e1sicamente dise\u00f1ados para requerir respuestas standard de los operadores humanos, o idealmente, no tener ning\u00fan operador.<\/p>\n\n\n\n En el dise\u00f1o de complejos sistemas tales como los de aviones o plantas nucleares, los ingenieros prefieren tener una rutina t\u00e9cnica que haga m\u00e1s confiable la seguridad, m\u00e1s que descansar en el grupo para manejar las contingencias que pueden surgir.<\/p>\n\n\n\n Los ingenieros reconocen el factor humano y dise\u00f1an en funci\u00f3n de ello, pero sus preferencias es la de hacer cosas lo mas autom\u00e1ticas posibles. La seguridad es construida dentro del dise\u00f1o mismo.<\/p>\n\n\n\n Una ves le pregunt\u00e9 al piloto de una l\u00ednea Egipcia si prefer\u00eda los aviones rusos o los americanos. El me respondi\u00f3 que el prefer\u00eda los aviones americanos y me dio la raz\u00f3n de que los aviones rusos ten\u00edan uno o dos sistemas de back up, mientras que los aviones americanos ten\u00edan tres. De una forma similar yo una ves escuche a dos ingenieros durante un aterrizaje en el aeropuerto de Seattle comentase que la tripulaci\u00f3n era totalmente innecesaria. El avi\u00f3n pod\u00eda f\u00e1cilmente ser piloteado y ser aterrizado por una computadora.<\/p>\n\n\n\n En otras palabras, uno de los temas esenciales en la cultura de los ingenieros es la preocupaci\u00f3n por dise\u00f1ar sistemas sin tener en cuenta el factor humano, mas que tenerlo en cuenta<\/p>\n\n\n\n Recuerdo que en la autoridad de transito en la bah\u00eda de San Francisco conocido como BART ten\u00eda trenes totalmente autom\u00e1ticos. En este caso no eran los operadores que se quejaban sino el publico por el grado de automatizaci\u00f3n forzando a la administraci\u00f3n a poner operadores humanos en cada tren aun cuando no ten\u00edan nada que hacer excepto de asegurar su propia presencia frente al p\u00fablico.<\/p>\n\n\n\n En el estudio de Thomas, los ingenieros estaban claramente disgustados porque las operaciones de un maquina sofisticada y moderna que hab\u00edan comprado iba a ser limitada por la presencia de mas operadores que los que realmente necesitaban, resultado de un costoso programa de reentrenamiento y por pol\u00edticas que no tienen nada que ver con lo que es \u00abla ingenier\u00eda\u00bb.<\/p>\n\n\n\n En mi propia investigaci\u00f3n sobre tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n he encontrado que los ingenieros quer\u00edan fundamentalmente que los operadores se ajustasen al lenguaje y caracter\u00edsticas del sistema computerizado que se estaba implementando y eran particularmente impacientes con las \u00abresistencia al cambio\u00bb que los operadores exhib\u00edan. Desde el punto de vista de los usuarios, los operadores consideraban no solamente que el lenguaje era inentendible, sino que el sistema no parec\u00eda ser de utilidad para resolver los problemas operativos.<\/p>\n\n\n\n (Schein,1992)<\/p>\n\n\n\n Ambos operadores e ingenieros a menudo se encontraban fuera de alineaci\u00f3n con una tercer cultura, la cultura de los ejecutivos.<\/p>\n\n\n\n La cultura de los ejecutivos<\/strong><\/p>\n\n\n\n La tercer cultura de gesti\u00f3n a ser explorada es la \u00abcultura de los ejecutivos\u00bb, la serie de t\u00e1citas creencias compartidas por los n\u00ba1 y sus inmediatos subordinados en todo el mundo. Estos puntos de vista son construidos acerca de la necesidad de mantener la salud financiera de la organizaci\u00f3n y es alimentada por la preocupaci\u00f3n de los directores, inversores y el mercado de capitales. Mas all\u00e1 de las otras preocupaciones que los ejecutivos puedan tener, ellos no pueden dejar de lado este aspecto de la administraci\u00f3n financiera relacionado con la supervivencia y el crecimiento de la organizaci\u00f3n.(Donaldson & Lorsch). La esencia de esta cultura esta descripta en la tabla 3.<\/p>\n\n\n\n Lo que estoy identificando como la cultura de los ejecutivos se aplica especialmente a aquellos que han crecido en los distintos niveles de la organizaci\u00f3n y han sido promovidos en su carrera. Los fundadores de una empresa o los miembros de una familia que est\u00e1n ocupando posiciones de conducci\u00f3n muestran distintos tipo de creencias y a menudo pueden tener un enfoque mas amplio(Schein 1993). Es especialmente el ejecutivo promovido quien adopta este enfoque orientado exclusivamente a lo financiero debido a la naturaleza de su carrera ejecutiva. A medida que el ejecutivo alcanza niveles de mayor responsabilidad en la jerarqu\u00eda de una organizaci\u00f3n, no deber\u00edan preocuparse solamente por los problemas financieros, sino tambi\u00e9n descubren<\/p>\n\n\n\n que se vuelve mas dif\u00edcil entender e influenciar la actividad b\u00e1sica de una organizaci\u00f3n. Ellos descubren que deben manejar a distancia, y que existen fuerzas que los obligan a pensar en t\u00e9rminos de sistemas de control y rutinas que se son cada vez m\u00e1s impersonales. Debido a que la responsabilidad esta siempre centralizada y fluye desde la cima de la organizaci\u00f3n, los ejecutivos sienten una creciente necesidad de conocer que esta sucediendo y que es muy dif\u00edcil encontrar informaci\u00f3n confiable, Esta necesidad de informaci\u00f3n y control los lleva a desarrollar elaborados sistemas de informaci\u00f3n al costado de los sistemas de control existentes, y a sentirse cada ves mas solos en su elevada posici\u00f3n en la cima de la jerarqu\u00eda.<\/p>\n\n\n\n Parad\u00f3jicamente a trav\u00e9s de su carrera gerencial tienen que manejar gente y seguramente reconocen intelectualmente que es la gente lo que finalmente hacen que la organizaci\u00f3n funcione.<\/p>\n\n\n\n La primer l\u00ednea de supervisi\u00f3n especialmente sabe muy bien como ellos dependen de la gente.<\/p>\n\n\n\n A medida que el ejecutivo crece en la jerarqu\u00eda, dos factores son los que hacen que se vuelva mas \u00abimpersonal\u00bb.<\/p>\n\n\n\n En primer t\u00e9rmino se vuelven cada ves m\u00e1s conscientes de que no est\u00e1n manejando \u00aboperadores\u00bb, y sus puntos de vista se van alejando del punto de vista de los \u00aboperadores\u00bb En segundo t\u00e9rmino a medida que van subiendo, las unidades que administran son cada vez mayores hasta que es imposible conocer a cada una de las personas que trabajan en ella. Ellos reconocen que no pueden manejar a todas las personas en forma directa, y entonces tienen que desarrollar sistemas, rutinas y reglas para manejar la \u00aborganizaci\u00f3n\u00bb. La gente cada vez mas tiende a ser vista como un \u00abrecurso\u00bb y son tratadas como un costo mas que una inversi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n La cultura del ejecutivo entonces tiene en com\u00fan con la de los ingenieros la de ver a la gente y sus relaciones como el fin de la eficiencia y la productividad. Si uno debe tener operadores humanos, debe minimizar el posible impacto en las operaciones y su costo en la empresa.<\/p>\n\n\n\n Interacciones disfuncionales entre las Tres Culturas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n En muchas industrias existe un inicial alineamiento entre las necesidades de la tarea como la definen los operadores, la necesidad de los ingenieros de una mas confiable y eficiente operaci\u00f3n, y la necesidad de los ejecutivos de minimizar los costos y maximizar las ganancias entonces no se observa mayores problemas.<\/p>\n\n\n\n Cuando una organizaci\u00f3n trata de aprender de una manera generativa, cuando se intenta reinventarse por que la tecnolog\u00eda y las condiciones ambientales han cambiado dr\u00e1sticamente, es cuando estas tres culturas entran en colisi\u00f3n y se observa frustraci\u00f3n, baja productividad y las fallas de supervivencia y difusi\u00f3n de las innovaciones.<\/p>\n\n\n\n Por ejemplo, en su investigaci\u00f3n en planta nucleares, Carroll y Perin (1995) encontr\u00f3 que los operadores en las plantas comprend\u00edan muy bien las interdependencias e interacciones de todos los sistemas. Ellos viv\u00edan en un ambiente que tenia su propia ecolog\u00eda en la cual las interdependencias eran visibles y en el cual la gesti\u00f3n de las interdependencias a trav\u00e9s del trabajo en equipo era crucial para la seguridad y la productividad. Pero en uno o dos niveles mas arriba, los superiores solamente ve\u00edan temas t\u00e9cnicos y financieros espec\u00edficos, originados en mayor medida por fuerzas externas de la Agencia Reguladora Nuclear y de su propio entorno de ejecutivos, un punto de vista que puede ser llamado como una \u00abmaquina burocr\u00e1tica\u00bb mientras que el punto de vista de los operadores podr\u00eda ser descripto como un \u00absistema sociot\u00e9cnico\u00bb.<\/p>\n\n\n\n Las plantas eran diferentes en la forma de ser operadas pero cada una de ellas hab\u00eda desarrollado su propio concepto de c\u00f3mo mejorar sus operaciones. Estos planes de mejora requer\u00edan inversiones adicionales en capacitaci\u00f3n y redise\u00f1o de la planta, y tambi\u00e9n esquivar algunas normas y procedimientos originados por el gobierno y la industria.<\/p>\n\n\n\n Cuando estos requerimientos eran articulados la comunidad de los ingenieros enfocaban primariamente en encontrar soluciones standard a los problemas, preferiblemente soluciones libres de la intervenci\u00f3n humana, y los ejecutivos enfocaban primariamente en temas de inversi\u00f3n y control de costos. La falta de alineamiento entre estas tres culturas a menudo lleva a la inacci\u00f3n y a la continuidad de pr\u00e1cticas que son consideradas como poco eficientes o efectivas.<\/p>\n\n\n\n En algunas situaciones como las culturas de los operadores y de los ejecutivos pueden chocar de una forma disfuncional, como lo ilustra la investigaci\u00f3n de Blake( Blake, Mouton y Mac Cans\u00e9 1989).Existe una evidencia considerable que algunas accidentes aeron\u00e1uticos son debidos a problemas de comunicaci\u00f3n que resultan de la obsesi\u00f3n por el rango y la jerarqu\u00eda en la cabina de comando de los aviones. Por ejemplo, en un accidente a pocos kil\u00f3metros del aterrizaje, las grabaciones revelaron que el ingeniero de vuelo hab\u00eda avisado en diversas oportunidades que se estaban quedando sin combustible, mientras el piloto que actuaba como el gerente general del avi\u00f3n continuaba volando en c\u00edrculos tratando de arreglar un problema con el tren de aterrizaje. Cuando esta situaci\u00f3n fue repetida en un simulador de vuelo, el mismo fen\u00f3meno volvi\u00f3 a ocurrir, el piloto estaba muy ocupado con su tarea y muy confortable en su situaci\u00f3n jer\u00e1rquica que literalmente no prestaba atenci\u00f3n la informaci\u00f3n que se le estaba transmitiendo. Solamente cuando la persona que transmit\u00eda esta informaci\u00f3n era un amigo o un igual, o de un rango superior el piloto prestaba atenci\u00f3n a esta informaci\u00f3n. En otras palabras, la cuesti\u00f3n jer\u00e1rquica esta en la forma de solucionar el problema. Se encontr\u00f3 que las soluciones de ingenier\u00eda de proveer luces de aviso o sonidos no resolver\u00eda el problema ya que podr\u00eda se racionalizado o interpretado como signos de un mal funcionamiento de la computadora.<\/p>\n\n\n\n En el l\u00edmite entre la cultura de los ingenieros y la cultura de los ejecutivos surgen otros conflictos y problemas de comunicaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Esto lo percib\u00ed claramente en mi investigaci\u00f3n sobre los puntos de vista en la Tecnolog\u00eda de la Informaci\u00f3n (T.I.) como contraste con los puntos de vista de los especialistas que claramente tienen una cultura y una mentalidad de \u00abingenieros\u00bb Mientras que los especialistas ve\u00edan la informaci\u00f3n como discreta, electr\u00f3nicamente transmisible, los ejecutivos ve\u00edan a la informaci\u00f3n como hol\u00edstica, compleja, imprecisa y din\u00e1mica.<\/p>\n\n\n\n Mientras que los especialistas ve\u00edan a la red de contactos como una manera de eliminar jerarqu\u00edas, los ejecutivos ve\u00edan a la jerarqu\u00eda como algo intr\u00ednseco al control y la coordinaci\u00f3n de las instituciones.<\/p>\n\n\n\n Mientras que los especialistas ve\u00edan a las computadoras y los sistemas inteligentes como una manera de mejorar la toma de decisiones gerenciales, los ejecutivos ve\u00edan a la computadora como algo que limita y distorsiona el pensamiento, por enfocar solamente aquella informaci\u00f3n que puede ser encuadrada y electr\u00f3nicamente transmisible.<\/p>\n\n\n\n Y si los ejecutivos deciden implementar IT por razones de reducci\u00f3n de costos y por productividad, a menudo lo ordenan de una manera dificultosa para los operadores para que lo aprendan a usar efectivamente, debido al insuficiente tiempo y los recursos que se asignan al proceso de reaprendizaje como se mostr\u00f3 en el ejemplo 2.<\/p>\n\n\n\n La manera en la cual la tecnolog\u00eda es utilizada, esta influenciada por los valores y objetivos impuestos por la cultura de los \u00abejecutivos\u00bb como se ve en los ejemplos seleccionados. Y esos valores son a menudo m\u00e1s estables que las posibilidades tecnol\u00f3gicas, por lo que le causan como a la tecnolog\u00eda e la informaci\u00f3n el hecho de ser subutilizadas desde el punto de vista de la cultura de los ingenieros (Thurow,1995). En el caso de estudio de Thomas los ingenieros se ve\u00edan resistidos por la cultura de los ejecutivos y la soluci\u00f3n a la que se llegaba estaba influenciada por la visi\u00f3n de corto plazo y la preocupaci\u00f3n por los aspectos financieros de los ejecutivos.<\/p>\n\n\n\n La falta de alineamiento entre estas culturas (ejecutivos, ingenieros y operadores) puede ser visto tambi\u00e9n en otras actividades como las de la salud donde las necesidades de los m\u00e9dicos que realizan la atenci\u00f3n primaria (operadores) de hacer un cuidado preventivo se da junto al deseo de los ingenieros de salvar las vidas a cualquier costo, y al de los ejecutivos de minimizar los costos sin importar como esto pueda limitar tanto a los ingenieros y los operadores.<\/p>\n\n\n\n En la actividad educativa vemos los mismos conflictos entre los profesores que valoran la interacci\u00f3n con los estudiantes y las propuestas de sofisticados sistemas computerizados, y las restricciones impuestas a la escuela por los administradores. Si los ingenieros ganan, el dinero es gastado en las computadoras y en tecnificadas aulas sofisticadas. Si los administradores triunfan, se deteriorar\u00e1 el clima en las clases. En ambos casos, los operadores, los profesores perder\u00e1n dejando de lado la innovaci\u00f3n en el aprendizaje.<\/p>\n\n\n\n Implicancias<\/strong><\/p>\n\n\n\n Diversos importantes puntos necesitan se resaltados acerca de estas tres culturas. Dos de ellos, las culturas de los ejecutivos y de los ingenieros son comunidades ocupacionales que han desarrollado un punto de vista com\u00fan basado en la educaci\u00f3n, la tecnolog\u00eda compartida y<\/strong> la experiencia de trabajo.<\/p>\n\n\n\n Lo que esto significa es que si en una organizaci\u00f3n dada, los ejecutivos y \/o los ingenieros aprenden a pensar como lo operadores y se alinean con la cultura de los operadores, sus reemplazos llevar\u00edan a la organizaci\u00f3n hacia atr\u00e1s. El campo del desarrollo de la organizaci\u00f3n esta repleta de ejemplos en donde programas innovadores no sobrevivieron a la sucesi\u00f3n del ejecutivo que se retiraba. En otras palabras, para el ejecutivo o el ingeniero, el grupo de referencia esta a menudo fuera de la organizaci\u00f3n en lo que su grupo de pares definen como \u00ablas mejores pr\u00e1cticas\u00bb que pueden diferir claramente de lo que es aceptado dentro de la organizaci\u00f3n. Los ejecutivos e ingenieros aprenden de cada uno de ellos mas que de sus subordinados.<\/p>\n\n\n\n Es importante hacer notar que cada una de las tres culturas es desde sus puntos de vista \u00abv\u00e1lida\u00bb en el sentido de hacer lo que se supone que se debe hacer. Los ejecutivos est\u00e1n supuestamente preocupados por la salud financiera de sus organizaciones y los ingenieros se supone que deben generar soluciones innovadoras a prueba de personas. Para crear alineaci\u00f3n entre estas tres culturas entonces no es la situaci\u00f3n de decidir cual de las tres sostiene el punto de vista correcto, sino de generar un mutuo entendimiento entre ellas para desarrollar soluciones que puedan ser comprendidas e implementadas. Muy a menudo en las organizaciones de hoy en d\u00eda tanto los operadores asumen que los ejecutivos y los ingenieros no entienden y secretamente hacen las cosas a su manera, y los ejecutivos y\/o los ingenieros asumen que los operadores necesitan ser controlados y forzados a seguir pol\u00edticas y manuales de procedimiento. En cada caso la efectividad y eficiencia se ver\u00e1n afectadas a que no existe un plan com\u00fan que cada uno pueda entender y comprometerse a seguir.<\/p>\n\n\n\n Un tercer punto por resaltar es que ambas culturas (ejecutivos e ingenieros) est\u00e1n primariamente orientadas hacia la tarea y parten de un supuesto el que las personas son el problema, tanto como costo como causas de error. En el caso de la cultura de los ingenieros esta presunci\u00f3n est\u00e1 impl\u00edcita en su educaci\u00f3n y entrenamiento. La soluci\u00f3n m\u00e1s efectiva es aquella que siempre funciona autom\u00e1ticamente, en otras palabras, sin intervenci\u00f3n humana. En el caso de la cultura de los ejecutivos la situaci\u00f3n es mas compleja. Los ejecutivos tambi\u00e9n provienen de la cultura de los ingenieros en donde la gente no es lo importante o es aprendido a medida que ascienden y comienzan a ser responsables por cientos y miles de personas y entonces tienen que pensar en termino de sistemas, rutinas, reglas y procesos abstractos de organizar, motivar y controlar. En la medida que llegan a ser ejecutivos aprenden a centrarse mas y mas en los aspectos financieros de la organizaci\u00f3n. La gradual despersonalizaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n y la percepci\u00f3n de que los empleados son mas que nada un costo que una inversi\u00f3n es mas que nada una respuesta aprendida con relaci\u00f3n al cumplimiento de su funci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n No es accidental que los ejecutivos tiendan a concentrarse y formar una cultura propia debido a que tienden a creer que nadie, sino otro ejecutivo realmente puede entender la soledad de un rol de guerrero solitario que ellos comienzan a vivenciar. Con este sentido de soledad viene asociada la presunci\u00f3n acerca de la dificultad de obtener informaci\u00f3n certera, la dificultad de asegurar que los subordinados por debajo de su nivel puedan entender e implementar lo que se les pide, gui\u00e1ndolos finalmente a fantasear de tener que espiar en su propia organizaci\u00f3n como el cuento del Califa de Bagdad que vestido en ropas de pordiosero se mezclaba con el pueblo para conocer lo que realmente pensaban.<\/p>\n\n\n\n A\u00fan cuando los inmediatos subordinados del gerente general son humanos, cada vez mas ellos son vistos como partes de un sistema mayor que debe ser administrado impersonalmente por sistemas y reglas. Normas acerca de no fraternizar con los subordinados son consideradas en estos niveles debido a que si la organizaci\u00f3n est\u00e1 en dificultades esos subordinados son a menudo los primeros a ser sacrificados como una evidencia de que las cosas se deben \u00abarreglar\u00bb.<\/p>\n\n\n\n Por \u00faltimo la cultura de los ingenieros y ejecutivos puede concordar en la creencia de que la gente es un problema, pero pueden no estar de acuerdo completamente en como la organizaci\u00f3n puede trabajar de un modo mas efectivo. Los ejecutivos reconocen que se desarrollan en un \u00e1mbito de informaci\u00f3n imperfecta, de constante cambio y que deben enfrentar situaciones de corto plazo mientras que deben tener en cuenta los objetivos estrat\u00e9gicos. Los ingenieros buscan constantemente las soluciones t\u00e9cnicamente perfectas y permanentes que garanticen su desempe\u00f1o de un forma segura bajo todas las circunstancias, y por lo tanto producen soluciones que a consideraci\u00f3n de los ejecutivos son mucho mas costosas que los que ellos pueden afrontar. Por lo tanto los ejecutivos y los ingenieros se encuentran en una constante pelea por definir cual es el grado de excelencia de una soluci\u00f3n y en como mantener reducidos los costos para mantenerse competitivos.<\/p>\n\n\n\n Lo que es mas problem\u00e1tico es el tipo de escenario en el cual debemos considerar como \u00abnormal\u00bb el conflicto entre ingenieros y ejecutivos, los miembros l\u00edderes de cada cultura tienden a devaluar el punto de vista de la otra cultura mas que buscar una soluci\u00f3n que integre y beneficie a ambas partes. Una pocas compa\u00f1\u00edas innovadoras han encontrados mecanismos que permitan a los ingenieros tomar contactos con los clientes directamente para que se familiaricen con las realidades del negocio y las necesidades de los clientes. Y estos ejecutivos que consideran este dilema tienden a involucrarse de tiempo en tiempo en operaciones y en el desarrollo de productos por lo que no pierden el contacto con las realidades y fortalezas de las otras culturas. Pero esta clase de soluci\u00f3n se maneja en el nivel organizativo. El dilema del aprendizaje en siglo 21 es amplio.<\/p>\n\n\n\n El dilema del aprendizaje en el siglo 21<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Para recapitular, yo creo que las organizaciones no aprender\u00e1n efectivamente hasta que se puedan reconocer y confrontar las implicancias de estas tres culturas ocupacionales que he enfatizado. Hasta que los ejecutivos, los ingenieros y los operadores descubran que ellos utilizan diferentes lenguajes, tienen distintos criterios acerca de lo que es importante y que hasta que aprendan a tratar a las otras culturas como v\u00e1lidas, continuaremos viendo fallas en el proceso de aprendizaje organizacional. Veremos como poderosas innovaciones que surgen en el nivel operativo son ignoradas, subvertidas o castigadas., continuaremos viendo como poderosas tecnolog\u00edas son subutilizadas, continuaremos viendo como enojados empleados atacan a impersonales programas de reingenier\u00eda, continuaremos viendo a frustrados ejecutivos que saben que es lo que deben cumplir pero que sienten impotentes al sostener ideas a trav\u00e9s de complejos sistemas humanos, y continuaremos viendo a acad\u00e9micos frustrados pregunt\u00e1ndose por que ciertas ideas como la involucraci\u00f3n del personal, an\u00e1lisis de sistemas sociot\u00e9cnicos, conceptos de compromiso organizacional y responsabilidad social continuar\u00e1n siendo ignorados, para ser reinventados posteriormente bajo otros nombres.<\/p>\n\n\n\n En primer t\u00e9rmino, debemos tomar estos conceptos culturales mas seriamente de lo que estamos considerando, en ves de considerar nociones superficiales sobre lo que denominamos \u00abcambio cultural\u00bb, debemos reconocer y aceptar cuan profundamente estamos comprometidos con estos criterios y creencias de ejecutivos, ingenieros y operadores. Despu\u00e9s de todo hemos vivido en este sistema industrial por mas de cien a\u00f1os y hemos evolucionado con estas creencias como una forma efectiva de enfrentar a nuestros problemas. Cada una de estas culturas puede ser hist\u00f3ricamente justificada por s\u00ed misma, y cada una de ellas ha contribuido al \u00e9xito de este sistema industrial que hemos desarrollado. <\/p>\n\n\n\n En segundo lugar, debemos reconocer que una de las mas importantes consecuencias de la complejidad tecnol\u00f3gica, la globalizaci\u00f3n, y la transparencias universal, es que algunas de las antiguas concepciones ya no funcionan mas. Ni los ejecutivos, ni los ingenieros por si solos pueden resolver los problemas que un complejo sistema sociot\u00e9cnico como el que una planta nuclear generan. Debemos encontrar v\u00edas de comunicaci\u00f3n que crucen a trav\u00e9s de los l\u00edmites culturales, en primer t\u00e9rmino para establecer alg\u00fan tipo de comunicaci\u00f3n que estimule un mutuo entendimiento mas que un mutuo reproche.<\/p>\n\n\n\n En tercer lugar, debemos aprender como crear dicha comunicaci\u00f3n a trav\u00e9s de ir aprendiendo como conducirse en un dialogo transcultural. El concepto de di\u00e1logo ha permitido en los \u00faltimos a\u00f1os una constante mejora en la comunicaci\u00f3n y el entendimiento del pensamiento humano, y promete hacer posible lograr una mayor comprensi\u00f3n entre estos l\u00edmites culturales (Isaacs,1993; Schein,1993). Si podemos conseguir que las personas de diferentes culturas compartan un espacio com\u00fan, lo cual es bastante dif\u00edcil, debemos lograr que se escuchen de una manera reflexiva unos a otros, lo cual es mucho mas dif\u00edcil. Afortunadamente, el entendimiento de la necesidad de crear un dialogo m\u00e1s efectivo est\u00e1 siendo comprendido en la actualidad .<\/p>\n\n\n\n Las culturas de los ingenieros y de los ejecutivos que yo he descripto no son nuevas. Las hemos conocido todo el tiempo. Lo que es nuevo es que la cultura de los operadores en todas las industrias se ha tornado mas compleja e interdependiente, y ha estado fuera de alineamiento con las otras dos culturas. Las implicancias es que cada una de estas comunidades debe aprender como aprender y evolucionar hacia nuevos criterios y supuestos. Nuestros esfuerzos han sido dirigidos primariamente a los niveles operacionales de las organizaciones. Las culturas han sido consideradas como problemas o dificultades, parcialmente porqu\u00e9 los ejecutivos e ingenieros no consideran lo suficiente al factor humano. Aun estas culturas han evolucionado y sobrevivido manteniendo tanto fortalezas como debilidades.<\/p>\n\n\n\n Puede ser que la clave para el aprendizaje organizacional es el ayudar a los ejecutivos y los ingenieros aprender a aprender, como analizar sus culturas propias, y como desarrollar estas culturas sobre sus fortalezas. Puede ser que estas comunidades aprendan de diferentes formas o caminos, y debemos entonces desarrollar herramientas apropiadas de aprendizaje para cada comunidad. El aprendizaje debe ser estructurado entre las industrias en forma de consorcios de aprendizaje mas que de una forma individual(Schein,1995). Y la educaci\u00f3n de ingenieros y ejecutivos debe examinar si las premisas y criterios acad\u00e9micos en estos campos se desarrollan en la medida de lo necesario con relaci\u00f3n a tratar con las realidades actuales.<\/p>\n\n\n\n Estamos todav\u00eda lejos de haber resuelto los problemas del aprendizaje de las organizaciones, pero yo estoy convencido que pensando acerca de las comunidades ocupacionales y sus culturas comenzaremos a estructurar esos problemas de una manera en que las soluciones para el siglo 21 comenzaran a hacerse visibles.<\/p>\n\n\n\n TABLA I<\/p>\n\n\n\n LA CULTURA DEL OPERADOR<\/strong><\/p>\n\n\n\n TABLA II<\/p>\n\n\n\n La cultura de los Ingenieros (Comunidad Global)<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tabla III<\/p>\n\n\n\n La cultura de los Ejecutivos (Comunidad Global)<\/strong><\/p>\n\n\n\n Enfoque financiero<\/strong><\/p>\n\n\n\n La autoimagen del h\u00e9roe solitario<\/strong><\/p>\n\n\n\n Enfoque individualista y jer\u00e1rquico<\/strong><\/p>\n\n\n\n Enfoque hacia el control y la tarea<\/strong><\/p>\n\n\n\n Una buena maquina organizativas bien aceitada no necesita a las personas en su totalidad, solo en la medida de las actividades para las cuales son contratadas<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Traducci\u00f3n al espa\u00f1ol del art\u00edculo original de Edgar H Shein Tres Culturas de Gesti\u00f3n: La llave del aprendizaje organizacional en el siglo 21. Edgar H. Schein MIT. Sloan Escuela de Management Traducci\u00f3n: Federico Pafundi Contenidos Sumario Referencias Tabla 1 El prop\u00f3sito de este articulo es proveer algunas posibles explicaciones acerca del fracaso de las innovaciones […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[],"class_list":["post-42","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-investigaciones"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/federicopafundi.com.ar\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/42","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/federicopafundi.com.ar\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/federicopafundi.com.ar\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/federicopafundi.com.ar\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/federicopafundi.com.ar\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=42"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/federicopafundi.com.ar\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/42\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":96,"href":"https:\/\/federicopafundi.com.ar\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/42\/revisions\/96"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/federicopafundi.com.ar\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=42"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/federicopafundi.com.ar\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=42"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/federicopafundi.com.ar\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=42"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
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