Tres culturas del management

Traducción al español del artículo original de Edgar H Shein

Tres Culturas de Gestión: La llave del aprendizaje organizacional en el siglo 21.

Edgar H. Schein

MIT. Sloan Escuela de Management

Traducción: Federico Pafundi

Contenidos

Sumario

1. La situación: Las organizaciones no aprenden, las innovaciones no duran ni se difunden.

• El concepto de cultura y las comunidades ocupacionales.

• Culturas y subculturas

• Tres culturas de Gestión.

• La cultura de los Ingenieros.

• La cultura de los ejecutivos.

• Interacciones disfuncionales entre las tres culturas

• Implicaciones

• El Dilema del siglo 21, la cultura del aprendizaje

Referencias

Tabla 1

El propósito de este articulo es proveer algunas posibles explicaciones acerca del fracaso de las innovaciones organizacionales en primer término, y también de su supervivencia y difusión. En otros términos, porque las organizaciones fallan en aprender a aprender, y como se mantienen entonces marginalmente competitivas. Las explicaciones típicas giran alrededor de conceptos vagos como «resistencia al cambio», o la «naturaleza humana», fallos del «liderazgo». Yo voy a proponer una razón más fundamental para ese falla del aprendizaje derivada del hecho que en cada organización existe entre sus subculturas tres culturas particulares, dos de las cuales tienen sus raíces fuera de la organización y es por lo mismo que están firmemente arraigada en su  particular serie de presupuestos.

Cada organización desarrolla una cultura interna basada en su éxito operacional, que es lo que yo llamo la “cultura del operador». Pero además cada organización también tiene en sus varias funciones las de los diseñadores y tecnócratas que manejan el núcleo tecnológico de la organización. Es lo que yo llamaré la » cultura de los ingenieros» y cuyo fundamental grupo de referencia es la amplia comunidad ocupacional. Cada organización también tiene su grupo de ejecutivos, la dirección y sus inmediatos subordinados, que es lo que llamaré la «cultura de los ejecutivos», porqué en la naturaleza de sus trabajos constituyen una amplia comunidad ocupacional en el sentido de que tienen problemas comunes que son únicos en los roles directivos.

Estas tres culturas no están alineadas una con otras, y es esta falta de alineación la que causa las fallas del aprendizaje organizacional como lo mostraré en los próximos ejemplos que aquí se encuentran. Esto traerá el problema acerca de si no hemos considerado adecuadamente el problema inicial centrándonos en el aprendizaje organizacional, cuando de hecho, es la comunidad ocupacional de los «ejecutivos» e «ingenieros» quienes deben comenzar su propio proceso de aprendizaje si los desafíos del siglo 21 se deben alcanzar.

La situación: Las organizaciones no aprenden, las innovaciones no duran o no se difunden.

La habilidad de crear nuevas formas y procesos organizacionales, de innovar tanto en el campo de la tecnología como en el organizativo, es crucial para mantener la competitividad en un mundo cada vez más turbulento. Pero este tipo de aprendizaje organizacional requiere no solo la invención de nuevas formas sino también la adopción y su difusión en otras partes relevantes de la misma organización y en otras organizaciones. Las organizaciones todavía no han aprendido como manejar este proceso. Los ejemplos de aprendizajes organizacionales exitosos que hemos visto tienden a ser aprendizajes de corto plazo, haciendo mejor lo que estamos todavía haciendo o si son genuinas innovaciones, tienden a ser aislados y eventualmente abandonados.

Ejemplo 1. Un grupo de desarrollo de nuevos productos en una importante industria automotriz que trabajó con el Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT para desarrollar su capacidad de aprendizaje, usando varias técnicas derivadas del  «action science» (Argyris y otros,1985), Sistemas dinámicos (Senge,1990), y Desarrollo Organizacional (Beckhard & Harris,1987), alcanzaron resultados significativos en lo que se refiere a apertura entre niveles jerárquicos incrementando la comunicación y la confianza entre los miembros.

Esta actitud de apertura y confianza permitieron a los miembros del equipo revelar los problemas de diseño de ingeniería en la medida que iban apareciendo en ves de tener que esperar a las soluciones posteriores, como lo era la anterior tradición de la compañía.(OLC Learning History,1995)

La temprana identificación de estos problemas fue crucial en función de evitar posteriores efectos interactivos que requerían costosos y complejos rediseños.

Por ejemplo, al cambiar el diseño del chasis se podría incrementar el peso lo cual requeriría un diferente diseño de neumáticos, lo que a su ves, podría causar un mayor ruido interno, y otras aspectos mas. Al anticipar este tipo de problemas en forma temprana, el grupo podría visualizar el automóvil de una forma más sistémica y el rediseño podría realizarse entonces de una forma más rápida.

De cualquier manera, el listado de problemas tempranos causó a la alta dirección una falsa impresión. Ellos consideraron que el equipo estaba «fuera de control» y ordenó retrotraer la situación a un estado anterior. El equipo consideró que la alta dirección no había comprendido el valor de la identificación temprana de problemas y continuó usando este nuevo aprendizaje asumiendo que los resultados finales hablarían por si mismo. El equipo estuvo en condiciones de completar el diseño antes del tiempo establecido y con costos más bajos, pero en sentido contrario de lo esperado, la alta dirección nunca entendió el porqué de la razón de estos notables resultados ni les adjudico el crédito de haber aprendido una nueva manera de resolver problemas. A su ves, la alta dirección se atribuyó el crédito de haber puesto al equipo dentro de control. El equipo no fue considerado particularmente innovador y fue desarticulado. Muchos de sus miembros y líderes fueron estimulados a aceptar un programa de retiro anticipado como parte de una reestructuración de la compañía.

Ejemplo 2. Una compañía de seguros decidió orientarse hacia un programa de «oficina sin papeles»(Roth,1993). La dirección contrató a un especialista para implementar este nuevo sistema, definió un esquema de fechas y proveyó todos los recursos necesarios al especialista para que pueda alcanzar este objetivo.

En función de poder usar este nuevo sistemas, los empleados debían aprender a utilizar una serie de rutinas complejas computerizadas, que reemplazarían el tradicional trabajo con papeles.

En función de que la compañía también se encontraba bajo una presión de tipo financiera, había instituido un número de programas de productividad que hacían que los gerentes operativos insistieran con que los empleados realizaran su tarea desarrollándola de la manera habitual aun cuando el aprendizaje del nuevo sistema se estaba llevando a cabo.

El nuevo gerente especialista también insistía que el sistema se debía implementar en término, causándoles a los empleados cortos circuitos en la realización de ciertas rutinas, al aprender solamente los rudimentos del nuevo sistema, y también de disfrazar el grado que habían alcanzado al trabajar sin papeles.

El nuevo gerente, basado en información parcial e incorrecta, declaraba que el sistema estaba implementado dentro de los términos fijados, y se le dio un reconocimiento público por este logro. De cualquier manera, finalmente los resultados fueron que los empleados no habían aprendido a utilizar el nuevo sistema adecuadamente para hacerlo mas productivo que el sistema tradicional. De hecho, la productividad era mas baja en función de su imperfecta implementación.

Ejemplo 3. Una compañía decidió implementar un sistema de máquinas automáticas en su proceso productivo (Thomas, 1994). La idea fue originada por los ingenieros de la compañía que vieron la oportunidad de implementar un 

sistema moderno y técnicamente prestigioso.

Los ingenieros y los vendedores del sistema desarrollaron una propuesta basado en criterios técnicos pero encontraron que la gerencia media no apoyaría esta propuesta frente a la dirección a menos que fuera reformulada de tal manera  que presentar datos sobre la reducción de costos por menor utilización del personal.

No se encontraron datos precisos así que el equipo «inventó» una serie de cifras que justificaban la compra de esta nuevos y costosos equipos.

Cuando la propuesta era presentada a los altos niveles jerárquicos, la comisión interna avisó que no colaboraría con este proyecto a menos que se garantizara que no se reducían los puestos de trabajos del personal ocupado. Esta no fue la única causa que retrasó el proyecto, pero cuando finalmente las máquinas fueron instaladas, el proceso productivo demostró ser menos efectivo y mas costoso de lo que se había prometido. El grupo de ingenieros se encontraba disconforme respecto de que su proyecto había sido desde su punto de vista, subvertido y que todos los operarios que iban a ser reemplazados se habían reentrenado y mantenido en sus puestos de trabajo que  los ingenieros consideraban superfluos.

Detrás de estas estos tres casos, la historia de desarrollo organizacional, cambio, innovación y aprendizaje, muestran una ves mas que ciertas lecciones parecen no ser tenidas en cuenta.

Tempranamente desde los estudios de Hawthorne  durante la década del 20 se reconoció que con la participación e involucración de los empleados se incrementaba la productividad y la motivación, Lewin, Argyris, McGregor, Likert, y muchos otros  mostraron que aquellos gerentes que trataban a su gente como adultos, que los involucraban adecuadamente en las tareas en la que ellos eran finalmente responsables, que creaban las condiciones que permitían a los empleados obtener retroalimentación para poder monitorear su propia perfomance eran mas efectivos que aquellos que no lo hacían.

Aquellos programas como el de los grupos sensitivos del «National Training Labs» (Sghein & Bennis, 1965) y el Grid Gerencial ( Blake, Mouton y McCanse,1989,) fueron por muchas décadas considerados como soluciones adecuadas  a todos aquellos problemas de productividad, así como los programas de relaciones humanas y de gerencia participativa que los años 40.

Aun estos y otros similares programas han llegado y han desaparecido, y no esta lo suficientemente claro que es lo que las organizaciones han aprendido de ellos, o porque estas innovaciones han desaparecido solo para ser reinventados nuevamente con nuevos nombres como «empowerment» y grupos autodirigidos.

Las lecciones de estos y de similares casos son complicadas. Por una parte uno puede decir que forma parte de la vida natural de las organizaciones, y que responden a causas de naturaleza política o humana. O por otra parte uno puede decir que estos proyectos y programas fueron mal administrados, algunos por el grupo del proyecto o por el superior jerárquico que estaba por encima de ellos. O uno puede decir que estos programas de relaciones humanas fueron mal orientados desde el inicio. De cualquier manera, yo he comenzado a percibir el efecto de un grupo de fenómenos más profundos en estos casos.

El aspecto más importante es que tenemos en la mayoría de las organizaciones tres diferentes culturas ocupacionales que no se comprenden una con otras y que usualmente se contraponen entre sí. Estas culturas recorren las organizaciones y están basadas en lo que hemos descripto como «comunidades ocupacionales» (Van Maanen & Barley), 1984).

El concepto de Cultura y Comunidades Ocupacionales

Una cultura es un conjunto de presupuestos básicos acerca de cómo es el mundo y como debería ser que son compartidos por un grupo de personas, y que determinan sus percepciones, pensamientos y en algún grado su comportamiento manifiesto. (Schein,1992).  La cultura se manifiesta en tres niveles, el nivel mas profundo de los presupuestos básicos que es la esencia de la cultura, el nivel de los valores asociados que a menudo son la manera en que el grupo refleja la forma como le gustarían ser considerados y como se presentan a si mismo públicamente, y el comportamiento diario que representa el compromiso entre los valores asociados, las proposiciones básicas y  los requerimientos inmediatos de la situación. La conducta manifiesta solamente no puede ser utilizada para descifrar una cultura porque las contingencias nos pueden hacer comportar de una manera inconsistente con los valores y presupuestos mas profundos. Es por estas razones que habitualmente se perciban inconsistencia o conflictos entre nuestros comportamientos o entre el comportamiento y sus valores asociados. Para poder alcanzar estos elementos básicos de una cultura uno debe observar el comportamiento sobre la base un período prolongado de tiempo y percibir entre líneas los valores y los presupuestos básicos que guían las percepciones y pensamientos de los miembros de un grupo. 

Por ejemplo, muchas organizaciones proponen «trabajo en equipo» y «cooperación», pero el comportamiento es recompensado por un sistema de incentivos y controles basados en el presupuesto tácito compartido de que solamente la responsabilidad individual puede ser considerada y que los mejores resultados vendrán de un sistema de recompensas sobre competencias individuales. 

Si las condiciones externas demandan el trabajo en equipo el grupo desarrollará algunas conductas que parecen en la superficie como «trabajo en equipo» se realizaran reuniones y se buscará el consenso, pero los miembros continuaran compartiendo la creencia de que finalmente uno sale adelante por el esfuerzo individual y actuarán de acuerdo a lo que se está recompensando. Yo he escuchado a muchos ejecutivos decir a sus subordinados que el esperaba que se comporten como un equipo pero remarcaba que todos estaban compitiendo para ocupar su puesto en un futuro

Culturas y Subculturas

Las culturas surgen en la organización basadas en sus propias historias y experiencias.

Comenzando con los fundadores, aquellos miembros de la organización que habían desarrollado y compartido una serie de presupuestos acerca del mundo y como alcanzar el éxito, a su ves ellos transmitían estos conceptos a los nuevos miembros que se incorporaban a la organización (Schein 1983).

IBM, Ford, HP y otras compañías que tuvieron varias décadas de éxitos habían desarrollado una cultura organizacional que orientaba a los miembros en el actuar, el pensar y el sentir.

Estos presupuestos compartidos también se forman alrededor de las unidades funcionales de la organización. Se basan habitualmente en la similitud de la formación educativa de los miembros o de la similitud de la experiencia, es lo que llamamos «silos». Todos conocemos esos equipos que se forman para tratar un tema que abarca a distintos sectores de una organización. Las dificultades que existen para trabajar en forma integrada, porque cada participante trae consigo la cultura funcional al proyecto, y en consecuencia, tienen problemas para comunicarse entre si, buscando consenso, e implementando decisiones de una manera efectiva. Las dificultades de comunicación que se dan entre los límites de los distintos sectores surgen no solo por el hecho que los grupos interfuncionales tienen diferentes objetivos, si no por el tema más fundamental de los diferentes sentidos que les asignan a las palabras que usan. 

La palabra «marketing» puede significar desarrollo de producto para un ingeniero, estudio de clientes a través de investigaciones de mercado para el jefe de producto, merchandising para el hombre de ventas, y constante cambios en el diseño para el gerente de producción.

Cuando ellos tratan de trabajar en conjunto ellos a menudo atribuirán desacuerdos en función de las distintas personalidades y no consideran la importancia de las profundas creencias que afectan a la manera de pensar de cada función.

Otro tipo de subculturas, aun menos reconocida, refleja las experiencias comunes de determinados niveles dentro de una jerarquía.

La cultura surge a través de experiencias exitosas compartidas. Si la primer línea de supervisión descubre formas de conducir a sus subordinados que son consistentemente exitosas, ello gradualmente construirá un conjunto de concepciones compartidas acerca de cómo ellos hacen su trabajo que puede ser considerada como » la cultura de los supervisores». De la misma manera los niveles gerenciales desarrollarán sus propias  concepciones, y en cada nivel,  estas concepciones serán  mostradas o enseñadas como la manera en que se puede  alcanzar puestos de más alta jerarquía en ese nivel.

Son estas culturas basadas en las jerarquías las que crean los problemas de comunicación asociadas con «venderles a los niveles gerenciales una nueva manera de hacer las cosas», «obtener la aprobación de un presupuesto por la compra de un nuevo equipo»,  u » obtener la aprobación de una requisición de personal «.

Cada vez que se cruzan los límites de estas culturas, estas propuestos deben ser traducidas al lenguaje adecuado al nivel mas alto al que deben acceder. Deben reflejar los valores y creencias de ese nivel más elevado.

Desde otro punto de vista, el de los niveles mas elevados, las decisiones deben ser puestas de una forma en que los niveles más bajos puedan entender, a menudo estas traducciones distorsionan o a veces subvierten lo que los mismos niveles mas elevados querían.

Muchas veces yo he enfocado las culturas que surgen dentro de organizaciones a partir de la experiencia de los miembros de una organización dada. Pero las » comunidades ocupacionales” también generan culturas que cortan o cruzan las organizaciones (Van Maanen & Barley,1984). Por ejemplo, los pescadores alrededor del mundo desarrollan similares visiones del mundo, así como los mineros, y como los miembros de una industria particular basada en una particular tecnología.

En estos casos las creencias compartidas derivan de una educación común, los requerimientos de una definida ocupación como las licencias que se deben obtener para practicarla, y los contactos compartidos con otros en la ocupación.

Las distintas culturas funcionales que percibimos son de hecho, parcialmente el resultado de la participación en una más amplia comunidad ocupacional que recorre a todas las organizaciones.

Vendedores de todo el mundo, contadores, operarios de ensamblaje, y los más importante, los ingenieros, comparten algunas tácitas creencias acerca de la naturaleza de su trabajo más allá de quien es su empleador en un momento dado.

También descubrimos que similares perspectivas se aplican entre las organizaciones a los niveles ejecutivos, particularmente Gerentes Generales o C.E.O.

Los números uno enfrentan similares tipos de problemas en todas las organizaciones y en todas las industrias a través de el mundo, y por que los ejecutivos tienen la misma educación en común, ellos forman una visión del mundo en común, una serie de creencias acerca de la naturaleza de los negocios y lo que implica manejar un negocio en forma exitosa.

Los problemas de aprendizaje que yo he identificado anteriormente pueden ser directamente adjudicados a la falta de alineación entre tres culturas, dos de las cuales están basadas en comunidades ocupacionales. A) La cultura de los ingenieros, B) la cultura de los ejecutivos y C) la cultura de los operadores- las creencias compartidas que surgen en las «unidades de línea» de una organización dada que trata de ser operada eficientemente y en forma segura -.

En función de entender como estas tres culturas interactúan, vamos a examinar sus creencias compartidas.

La cultura de los operadores

La cultura de los operadores se muestra en la Tabla 1. Esta cultura es la mas difícil de describir debido a que se desarrolla localmente dentro de una organización en una unidad operacional. Aquellos que pueden identificar una cultura de los operadores en una planta nuclear, en una industria química compleja, en una planta automotriz, en un avión, y en una oficina, pero no es claro que elementos hacen esta cultura más amplia que en una unidad local. Para alcanzar este punto debemos considerar que las distintas operaciones en diferentes industrias reflejan las amplias tendencias tecnológicas en esas industrias. En un nivel fundamental, como uno hace las cosas en una determinada industria refleja la tecnología principal que creo esa industria. Y como esas tecnología evolucionan, la naturaleza de las operaciones cambia.Por ejemplo Zuboff(1988) ha explictado que la tecnología de la información ha tornado obsoleta las tareas manuales en muchas industrias, reemplazándolas por tareas ”conceptuales o intelectuales”.

En una planta química los trabajadores no se encuentran circulando, oliendo o tocando o manipulando, se encuentran en una sala de control, infiriendo las condiciones de la planta de varios indicadores que aparecen en la pantalla de una computadora.

La cultura de los operadores está basada en las interacciones humanas y la mayoría de las unidades de línea aprenden que altos niveles de comunicación, confianza y espíritu de equipo son esenciales para que el trabajo se haga en forma eficiente.

Los operadores también aprenden que no importa cuan claramente estén definidas o especificadas las reglas o reglamentos que definen como las cosas deben ser realizadas bajo diferentes condiciones operacionales, la realidad es en cierto grado imprevisible y uno debe estar preparado para usar las propias habilidades innovativas para enfrentarla.

Si las operaciones son complejas como las de una planta nuclear, los operadores aprenden que ellos son altamente interdependientes, y que deben trabajar en forma conjunta como un equipo especialmente cuando deben enfrentar hechos inesperados.

Reglas y jerarquías a menudo desaparecen ante circunstancias imprevistas.

Los operadores son altamente sensibles respecto que el proceso productivo es un sistema de funciones interdependientes, muchos de los cuales deben trabajar juntas en orden a ser eficientes y efectivos.

Estos puntos se aplican a todo tipo de “proceso productivo” no importa si se hable de una función comercial, administrativa o cualquier unidad de servicio.

La tragedia es que en la mayoría de las organizaciones, es que los operadores saben que para que la tarea se cumpla de una manera eficiente, ellos deben adherir a los presupuestos antes mencionados, pero ni el sistema de incentivos, ni la gestión del día a día aceptan estas suposiciones.

Los operadores entonces aprenden a subvertir lo que ellos conocen y empiezan a trabajar “a reglamento”, o usar su capacidad de obstaculizar los esfuerzos de la administración de aumentar la productividad.

En función de entender porque est sucede debemos examinar como las otras dos culturas operan en la organización

La cultura de los ingenieros

En todas las organizaciones existe un grupo que representa a los elementos básicos de la tecnología fundamental del trabajo de una organización y posee el conocimiento de cómo esa tecnología debe ser utilizada. Esta comunidad ocupacional recorre naciones e industrias y puede ser denominada la cultura de los ingenieros(Kunda,1992).

Esta cultura es mas visible en las tradicionales funciones de ingeniería que uno puede ver, como los diseñadores e implementadores de toda clase de tecnologías – tecnologías de la información, investigación de mercado, sistemas financieros,  y otros temas -.

Las creencias compartidas de esta comunidad están basadas en una común educación, trabajo y experiencias, y los requerimientos de sus tareas se mostrarán en la Tabla 2.

Ingenieros y tecnócratas son atraídos a la ingeniería en primer término por que es abstracta e impersonal. Su educación refuerza el punto de vista de que los problemas tienen soluciones abstractas y esas soluciones pueden en principio ser implementadas en la realidad con productos y sistemas que están libres de errores humanos. Los ingenieros y voy a usar este termino en su sentido mas amplio, son diseñadores de productos y sistemas que tiene utilidad, elegancia, permanencia, eficiencia, seguridad y quizás, en el caso de los arquitectos, sentido estético, pero están básicamente diseñados para requerir respuestas standard de los operadores humanos, o idealmente, no tener ningún operador.

En el diseño de complejos sistemas tales como los de aviones o plantas nucleares, los ingenieros prefieren tener una rutina técnica que haga más confiable la seguridad, más que descansar en el grupo para manejar las contingencias que pueden surgir.

Los ingenieros reconocen el factor humano y diseñan en función de ello, pero sus preferencias es la de hacer cosas lo mas automáticas posibles. La seguridad es construida dentro del diseño mismo.

 Una ves le pregunté al piloto de una línea Egipcia si prefería los aviones rusos o los americanos. El me respondió que el prefería los aviones americanos y me dio la razón de que los aviones rusos tenían uno o dos sistemas de back up, mientras que los aviones americanos tenían tres. De una forma similar yo una ves escuche a dos ingenieros durante un aterrizaje en el aeropuerto de Seattle comentase que la tripulación era totalmente innecesaria. El avión podía fácilmente ser piloteado y ser aterrizado por una computadora.

En otras palabras, uno de los temas esenciales en la cultura de los ingenieros es la preocupación por diseñar sistemas sin tener en cuenta el factor humano, mas que tenerlo en cuenta

Recuerdo que en la autoridad de transito en la bahía de San Francisco conocido como BART tenía trenes totalmente  automáticos. En este caso no eran los operadores que se quejaban sino el publico por el grado de automatización forzando a la administración a poner operadores humanos en cada tren aun cuando no tenían nada que hacer excepto de asegurar su propia presencia frente al público.

En el estudio de Thomas, los ingenieros estaban claramente disgustados porque las operaciones de un maquina sofisticada y moderna que habían comprado iba a ser limitada por la presencia de mas operadores que los que realmente necesitaban, resultado de un costoso programa de reentrenamiento y por políticas que no tienen nada que ver con lo que es «la ingeniería».

En mi propia investigación sobre tecnología de la información he encontrado que los ingenieros querían fundamentalmente que los operadores se ajustasen al lenguaje y características del sistema computerizado que se estaba implementando y eran particularmente impacientes con las «resistencia al cambio» que los operadores exhibían. Desde el punto de vista de los usuarios, los operadores consideraban  no solamente  que el lenguaje era inentendible, sino que el sistema no parecía ser de utilidad para resolver los problemas operativos.

(Schein,1992)

Ambos operadores e ingenieros a menudo se encontraban fuera de alineación con una tercer cultura, la cultura de los ejecutivos.

La cultura de los ejecutivos

La tercer cultura de gestión a ser explorada es la «cultura de los ejecutivos», la serie de tácitas creencias compartidas por los nº1 y sus inmediatos subordinados en todo el mundo. Estos puntos de vista son construidos acerca de la necesidad de mantener la salud financiera de la organización y es alimentada por la preocupación de los directores, inversores y el mercado de capitales. Mas allá de las otras preocupaciones que los ejecutivos puedan tener, ellos no pueden dejar de lado este aspecto de la administración financiera relacionado con la supervivencia y el crecimiento de la organización.(Donaldson & Lorsch). La esencia de esta cultura esta descripta en la tabla 3.

Lo que estoy identificando como la cultura de los ejecutivos se aplica especialmente a aquellos que han crecido en los distintos niveles de la organización y han sido promovidos en su carrera. Los fundadores de una empresa o los miembros de una familia que están ocupando posiciones de conducción muestran distintos tipo de creencias y a menudo pueden tener un enfoque mas amplio(Schein 1993). Es especialmente el ejecutivo promovido quien adopta este enfoque orientado exclusivamente a lo financiero debido a la naturaleza de su carrera ejecutiva. A medida que el ejecutivo alcanza niveles de mayor responsabilidad en la jerarquía de una organización,  no deberían preocuparse solamente por los problemas financieros, sino también descubren

que se vuelve mas difícil entender e influenciar la actividad básica de una organización. Ellos descubren que deben manejar a distancia, y que existen fuerzas que los obligan a pensar en términos de sistemas de control y rutinas que se son cada vez más impersonales. Debido a que la responsabilidad esta siempre centralizada y fluye desde la cima de la organización, los ejecutivos sienten una creciente necesidad de conocer que esta sucediendo y que es muy difícil encontrar información confiable, Esta necesidad de información y control  los lleva a desarrollar elaborados sistemas de información al costado de los sistemas de control existentes, y a sentirse cada ves mas solos en su elevada posición en la cima de la jerarquía.

Paradójicamente a través de su carrera gerencial tienen que manejar gente y seguramente reconocen intelectualmente que es la gente lo que finalmente hacen que la organización funcione.

La primer línea de supervisión especialmente sabe muy bien como ellos dependen de la gente.

A medida que el ejecutivo crece en la jerarquía, dos factores son los que hacen que se vuelva mas «impersonal».

En primer término se vuelven cada ves más conscientes de que no están manejando «operadores», y sus puntos de vista se van alejando del punto de vista de los «operadores» En segundo término a medida que van subiendo, las unidades que administran son cada vez mayores hasta que es imposible conocer a cada una de las personas que trabajan en ella. Ellos reconocen que no pueden manejar a todas las personas en forma directa, y entonces tienen que desarrollar sistemas, rutinas y reglas para manejar la «organización». La gente cada vez mas tiende a ser vista como un «recurso» y son tratadas como un costo mas que una inversión.

La cultura del ejecutivo entonces tiene en común con la de los ingenieros la de ver a la gente y sus relaciones como el fin de la eficiencia y la productividad. Si uno debe tener operadores humanos, debe minimizar el posible impacto en las operaciones y su costo en la empresa.

Interacciones disfuncionales entre las Tres Culturas.

En muchas industrias existe un inicial alineamiento entre las necesidades de la tarea como la definen los operadores, la necesidad de los ingenieros de una mas confiable y eficiente operación, y la necesidad de los ejecutivos de minimizar los costos y maximizar las ganancias entonces no se observa mayores problemas.

Cuando una organización trata de aprender de una manera generativa, cuando se intenta reinventarse por que la tecnología y las condiciones ambientales han cambiado drásticamente, es cuando estas tres culturas entran en colisión y se observa frustración, baja productividad y las fallas de supervivencia y difusión de las innovaciones.

Por ejemplo, en su investigación en planta nucleares, Carroll y Perin (1995) encontró que los operadores en las plantas comprendían muy bien las interdependencias e interacciones de todos los sistemas. Ellos vivían en un ambiente que tenia su propia ecología en la cual las interdependencias eran visibles y en el cual la gestión de las interdependencias a través del trabajo en equipo era crucial para la seguridad y la productividad. Pero en uno o dos niveles mas arriba, los superiores solamente veían temas técnicos y financieros específicos, originados en mayor medida por fuerzas externas de la Agencia Reguladora Nuclear y de su propio entorno de ejecutivos, un punto de vista que puede ser llamado como una «maquina burocrática» mientras que el punto de vista de los operadores podría ser descripto como un «sistema sociotécnico».

Las plantas eran diferentes en la forma de ser operadas pero cada una de ellas había desarrollado su propio concepto de cómo mejorar sus operaciones. Estos planes de mejora requerían inversiones adicionales en capacitación y rediseño de la planta, y también esquivar algunas normas y procedimientos originados por el gobierno y la industria.

Cuando estos requerimientos eran articulados la comunidad de los ingenieros enfocaban primariamente en encontrar soluciones standard a los problemas, preferiblemente soluciones libres de la intervención humana, y los ejecutivos enfocaban primariamente en temas de inversión y control de costos. La falta de alineamiento entre estas tres culturas a menudo lleva a la inacción y a la continuidad de prácticas que son consideradas como poco eficientes o efectivas.

En algunas situaciones como las culturas de los operadores y de los ejecutivos pueden chocar de una forma disfuncional, como lo ilustra la investigación de Blake( Blake, Mouton y Mac Cansé 1989).Existe una evidencia considerable que algunas accidentes aeronáuticos son debidos a problemas de comunicación que resultan de la obsesión por el rango y la jerarquía en la cabina de comando de los aviones. Por ejemplo, en un accidente a pocos kilómetros del aterrizaje, las grabaciones revelaron que el ingeniero de vuelo había avisado en diversas oportunidades que se estaban quedando sin combustible,  mientras el piloto que actuaba como el gerente general del avión continuaba volando en círculos tratando de arreglar un problema con el tren de aterrizaje. Cuando esta situación fue repetida en un simulador de vuelo, el mismo fenómeno volvió a ocurrir, el piloto estaba muy ocupado con su tarea y muy confortable en su situación jerárquica que literalmente no prestaba atención la información que se le estaba transmitiendo. Solamente cuando la persona que transmitía esta información era un amigo o un igual, o de un rango superior el piloto prestaba atención a esta información. En otras palabras, la cuestión jerárquica esta en la forma de solucionar el problema. Se encontró que las soluciones de ingeniería de proveer luces de aviso o sonidos no resolvería el problema ya que podría se racionalizado o interpretado como signos de un mal funcionamiento de la computadora.

En el límite entre la cultura de los ingenieros y la cultura de los ejecutivos surgen otros conflictos y problemas de comunicación.

 Esto lo percibí claramente en mi investigación sobre los  puntos de vista en la Tecnología de la Información (T.I.) como contraste con los puntos de vista de los especialistas que claramente tienen una cultura y una mentalidad de «ingenieros» Mientras que los especialistas veían la información como discreta, electrónicamente transmisible, los ejecutivos veían a la información como holística, compleja, imprecisa y dinámica.

Mientras que los especialistas veían a la red de contactos como una manera de eliminar jerarquías, los ejecutivos veían a la jerarquía como algo intrínseco al control y la coordinación de las instituciones.

Mientras que los especialistas veían a las computadoras y los sistemas inteligentes como una manera de mejorar la toma de decisiones gerenciales, los ejecutivos veían a la computadora como algo que limita y distorsiona el pensamiento, por enfocar solamente aquella información que puede ser encuadrada y electrónicamente transmisible.

Y si los ejecutivos deciden implementar IT por razones de reducción de costos y por productividad, a menudo lo ordenan de una manera dificultosa para los operadores para que lo aprendan a usar efectivamente, debido al insuficiente tiempo y los recursos que se asignan al proceso de reaprendizaje como se mostró en el ejemplo 2.

La manera en la cual la tecnología es utilizada, esta influenciada por los valores y objetivos impuestos por la cultura de los «ejecutivos» como se ve en los ejemplos seleccionados. Y esos valores son a menudo más estables que las posibilidades tecnológicas, por lo que le causan como a la tecnología e la información el hecho de ser subutilizadas desde el punto de vista de la cultura de los ingenieros (Thurow,1995). En el caso de estudio de Thomas los ingenieros se veían resistidos por la cultura de los ejecutivos y la solución a la que se llegaba estaba influenciada por la visión de corto plazo y la preocupación por los aspectos financieros de los ejecutivos.

La falta de alineamiento entre  estas culturas (ejecutivos, ingenieros y operadores)  puede ser visto también en otras actividades como las de la salud donde las  necesidades de los médicos que realizan la atención primaria (operadores) de hacer un cuidado preventivo se da junto al deseo de los ingenieros de salvar las vidas a cualquier costo, y al de los ejecutivos de minimizar los costos sin importar como esto pueda limitar tanto a los ingenieros y los operadores.

En la actividad educativa vemos los mismos conflictos entre los profesores que valoran la interacción con los estudiantes y las propuestas de sofisticados sistemas computerizados, y las restricciones impuestas a la escuela por los administradores. Si los ingenieros ganan, el dinero es gastado en las computadoras y en tecnificadas aulas sofisticadas. Si los administradores triunfan, se deteriorará el clima en las clases. En ambos casos, los operadores, los profesores perderán dejando de lado la innovación en el aprendizaje.

Implicancias

Diversos importantes puntos necesitan se resaltados acerca de estas tres culturas. Dos de ellos, las culturas de los ejecutivos y de los ingenieros son  comunidades ocupacionales que han desarrollado un punto de vista común basado en la educación, la tecnología compartida y la experiencia de trabajo.

Lo que esto significa es que si en una organización dada, los ejecutivos y /o los ingenieros aprenden a pensar como lo operadores y se alinean con la cultura de los operadores,  sus reemplazos llevarían a la organización hacia atrás. El campo del desarrollo de la organización esta repleta de ejemplos en donde programas innovadores no sobrevivieron a la sucesión del ejecutivo que se retiraba. En otras palabras, para el ejecutivo o el ingeniero, el grupo de referencia esta a menudo fuera de la organización en lo que su grupo de pares definen como «las mejores prácticas» que pueden diferir claramente de lo que es aceptado dentro de la organización. Los ejecutivos e ingenieros aprenden de cada uno de ellos mas que de sus subordinados.

Es importante hacer notar que cada una de las tres culturas es desde sus puntos de vista «válida» en el sentido de hacer lo que se supone que se debe hacer. Los ejecutivos están supuestamente preocupados por la salud financiera de sus organizaciones y los ingenieros se supone que deben generar soluciones innovadoras a prueba de personas. Para crear alineación entre estas tres culturas entonces no es la situación de decidir cual de las tres sostiene el punto de vista correcto, sino de generar un mutuo entendimiento entre ellas para desarrollar soluciones que puedan ser comprendidas e implementadas. Muy a menudo en las organizaciones de hoy en día tanto los operadores asumen que los ejecutivos y los ingenieros no entienden y secretamente hacen las cosas a su manera, y los ejecutivos y/o los ingenieros asumen que los operadores necesitan ser controlados y forzados a seguir políticas y manuales de procedimiento. En cada caso la efectividad y eficiencia se verán afectadas a que no existe un plan común que cada uno pueda entender y comprometerse a seguir.

Un tercer punto por resaltar es que ambas culturas (ejecutivos e ingenieros) están primariamente  orientadas hacia la tarea y parten de un supuesto el que las personas son el problema, tanto como costo como causas de error. En el caso de la cultura de los ingenieros esta presunción está implícita en su educación y entrenamiento. La solución más efectiva es aquella que siempre funciona automáticamente, en otras palabras, sin intervención humana. En el caso de la cultura de los ejecutivos la situación es mas compleja. Los ejecutivos también provienen de la cultura de los ingenieros en donde la gente no es lo importante o es aprendido a medida que ascienden y comienzan a ser responsables por cientos y miles de personas y entonces tienen que pensar en termino de sistemas, rutinas, reglas y procesos abstractos de organizar, motivar y controlar. En la medida que llegan a ser ejecutivos aprenden a centrarse mas y mas en los aspectos financieros de la organización. La gradual despersonalización de la organización y la percepción de que los empleados son mas que nada un costo que una inversión es mas que nada  una respuesta aprendida con relación al cumplimiento de su función.

No es accidental que los ejecutivos tiendan a concentrarse y formar una cultura propia debido a que tienden a creer que nadie, sino otro ejecutivo realmente puede entender la soledad de un rol de guerrero solitario que ellos comienzan a vivenciar. Con este sentido de soledad viene asociada la presunción acerca de la dificultad de obtener información certera, la dificultad de asegurar que los subordinados por debajo de su nivel puedan entender e implementar lo que se les pide, guiándolos finalmente a fantasear de tener que espiar en su propia organización como  el cuento del Califa de Bagdad que vestido en ropas de pordiosero se mezclaba con el pueblo para conocer lo que realmente pensaban.

Aún cuando los inmediatos subordinados del gerente general son humanos, cada vez mas ellos son vistos como partes de un sistema mayor que debe ser administrado impersonalmente por sistemas y reglas. Normas acerca de no fraternizar con los subordinados son consideradas en estos niveles debido a que si la organización está en dificultades esos subordinados son a menudo los primeros a ser sacrificados como una evidencia de que las cosas se deben «arreglar».

Por último la cultura de los ingenieros y ejecutivos puede concordar en la creencia de que la gente es un problema, pero pueden no estar de acuerdo completamente en como la organización puede trabajar de un modo mas efectivo. Los ejecutivos reconocen que se desarrollan en un ámbito de información imperfecta, de constante cambio y que deben enfrentar situaciones de corto plazo mientras que deben tener en cuenta los objetivos estratégicos. Los ingenieros buscan constantemente las soluciones técnicamente perfectas y permanentes que garanticen su desempeño de un forma segura bajo todas las circunstancias, y por lo tanto producen soluciones que a consideración de los ejecutivos son mucho mas costosas que los que ellos pueden afrontar. Por lo tanto los ejecutivos y los ingenieros se encuentran en una constante pelea por definir cual es el grado de excelencia de una solución y en como mantener reducidos los costos para mantenerse competitivos.

Lo que es mas problemático es el tipo de escenario en el cual debemos considerar como «normal» el conflicto entre ingenieros y ejecutivos, los miembros líderes de cada cultura tienden a devaluar el punto de vista  de la otra cultura mas que buscar una solución que integre y beneficie a ambas partes. Una pocas compañías innovadoras han encontrados mecanismos que permitan a los ingenieros tomar contactos con los clientes directamente para que se familiaricen con las realidades del negocio y las necesidades de los clientes. Y estos ejecutivos que consideran este dilema tienden a involucrarse de tiempo en tiempo en operaciones y en el desarrollo de productos por lo que no pierden el contacto con las realidades y fortalezas de las otras culturas. Pero esta clase de solución se maneja en el nivel organizativo. El dilema del aprendizaje en siglo 21 es amplio.

El dilema del aprendizaje en el siglo 21.

Para recapitular, yo creo que las organizaciones no aprenderán efectivamente hasta que se puedan reconocer y confrontar las implicancias de estas tres culturas ocupacionales que he enfatizado. Hasta que los ejecutivos, los ingenieros y los operadores descubran que ellos utilizan diferentes lenguajes, tienen distintos criterios acerca de lo que es importante y que hasta que aprendan a tratar a las otras culturas como válidas, continuaremos viendo fallas en el proceso de aprendizaje organizacional. Veremos como poderosas innovaciones que surgen en el nivel operativo son ignoradas, subvertidas o castigadas., continuaremos viendo como poderosas tecnologías son subutilizadas, continuaremos viendo como enojados empleados atacan a impersonales programas de reingeniería, continuaremos viendo a frustrados ejecutivos que saben que es lo que deben cumplir pero que sienten impotentes al  sostener ideas a través de complejos sistemas humanos, y continuaremos viendo a académicos frustrados preguntándose por que ciertas ideas como la involucración del personal, análisis de sistemas sociotécnicos, conceptos de compromiso organizacional y responsabilidad social continuarán siendo ignorados, para ser reinventados posteriormente bajo otros nombres.

En primer término, debemos tomar estos conceptos culturales mas seriamente de lo que estamos considerando, en ves de considerar nociones superficiales sobre lo que denominamos «cambio cultural», debemos reconocer y aceptar cuan profundamente estamos comprometidos con estos criterios y creencias de ejecutivos, ingenieros y operadores. Después de todo hemos vivido en este sistema industrial por mas de cien años y hemos evolucionado con estas creencias como una forma efectiva de enfrentar a nuestros problemas. Cada una de estas culturas puede ser históricamente justificada por sí misma, y cada una de ellas ha contribuido al éxito de este sistema industrial que hemos desarrollado.  

En segundo lugar, debemos reconocer que una de las mas importantes consecuencias de la complejidad tecnológica, la globalización, y la transparencias universal, es que algunas de las antiguas concepciones ya no funcionan mas.  Ni los ejecutivos, ni los ingenieros por si solos pueden resolver los problemas que un complejo sistema sociotécnico como el que una planta nuclear generan. Debemos encontrar vías de comunicación que crucen a través de los límites culturales, en primer término para establecer algún tipo de comunicación que estimule un mutuo entendimiento mas que un mutuo reproche.

En tercer lugar, debemos aprender como crear dicha comunicación a través de ir aprendiendo como conducirse en un dialogo transcultural. El concepto de diálogo ha permitido en los últimos años una constante mejora en la comunicación y  el entendimiento del pensamiento humano, y promete hacer posible lograr una mayor comprensión entre estos límites culturales (Isaacs,1993; Schein,1993). Si podemos conseguir que las personas de diferentes culturas compartan un espacio común, lo cual es bastante difícil, debemos lograr que se escuchen de una manera reflexiva unos a otros, lo cual es mucho mas difícil. Afortunadamente, el entendimiento de la necesidad de crear un dialogo más efectivo está siendo comprendido en la actualidad .

Las culturas de los ingenieros y de los ejecutivos que yo he descripto no son nuevas. Las hemos conocido todo el tiempo. Lo que es nuevo es que la cultura de los operadores en todas las industrias se ha tornado mas compleja e interdependiente, y ha estado fuera de alineamiento con las otras dos culturas. Las implicancias es que cada una de estas comunidades debe aprender como aprender y evolucionar hacia nuevos criterios y supuestos. Nuestros esfuerzos han sido dirigidos primariamente a los niveles operacionales de las organizaciones. Las culturas han sido consideradas como problemas o dificultades, parcialmente porqué los ejecutivos e ingenieros no consideran lo suficiente al factor humano. Aun estas culturas han evolucionado y sobrevivido manteniendo tanto fortalezas como debilidades.

Puede ser que la clave para el aprendizaje organizacional es el ayudar a los ejecutivos y los ingenieros aprender a aprender, como analizar sus culturas propias, y como desarrollar estas culturas sobre sus fortalezas. Puede ser que estas comunidades aprendan de diferentes formas o caminos, y debemos entonces desarrollar herramientas apropiadas de aprendizaje para cada comunidad.  El aprendizaje debe ser estructurado entre las industrias en forma de consorcios de aprendizaje mas que de una forma individual(Schein,1995). Y la educación de ingenieros y ejecutivos debe examinar si las premisas y criterios académicos en estos campos se desarrollan en la medida de lo necesario con relación a tratar con las realidades actuales.

Estamos todavía lejos de haber resuelto los problemas del aprendizaje de las organizaciones, pero yo estoy convencido que pensando acerca de las comunidades ocupacionales y sus culturas comenzaremos a estructurar esos problemas de una manera en que las soluciones para el siglo 21 comenzaran a hacerse visibles.

TABLA I

LA CULTURA DEL OPERADOR

• El resultado de cualquier organización es finalmente es la consecuencia de la acción de su gente.

• El éxito de una empresa entonces depende del conocimiento y habilidades de su gente, de la habilidad para aprender y su compromiso.

• Los conocimientos y habilidades requeridas son «propias» y están basadas en la tecnología básica y principal.

• No importa cuan cuidadosamente estén diseñados los procesos productivos y cuan cuidadosamente estén especificadas reglas y rutinas, los operadores tendrán que tratar con contingencias impredecibles.

• Por lo tanto los operadores deberán tener la capacidad de aprender a manejarse con «sorpresas».

• La mayoría de las operaciones implican interdependencias entre separados elementos de un proceso en consecuencia los operadores deben estar en condiciones de trabajar como un equipo integrado en donde la comunicación abierta, la mutua confianza y el compromiso sean altamente valorados.

TABLA II

La cultura de los Ingenieros (Comunidad Global)

• Proactivamente optimista, la naturaleza puede y debe ser dominada dirigida: » aquello que es posible debe ser realizado».

• Basada en la ciencia y tecnología disponible.

• Estimulada por problemas a ser resueltos.

• Pragmática, orientada hacia productos y resultados útiles.

• Perfeccionista, orientada hacia la simplicidad, precisión y «elegancia»: «hágalo bonito y simple».

• Preferencia por las soluciones «libre de personas», trabajar con cosas.

• El mundo ideal es en donde máquinas y procesos trabajan en una perfecta precisión y armonía sin la intervención humana.

• Orientada hacia la seguridad, se sobrediseña en función de la seguridad.

• Preferencia por un enfoque lineal de causa efecto, pensamiento cuantitativo

• Visión omnicomprensiva de la realidad

• Atractiva para las personas cuyas carreras están orientadas en competencias» técnicas/funcionales» y hacia el desafío.

Tabla III

La cultura de los Ejecutivos (Comunidad Global)

Enfoque financiero

• Enfocada absolutamente en las finanzas – sin crecimiento y salud financiera no hay resultados para los accionistas o la sociedad.

• La supervivencia financiera implica una guerra perpetua con los competidores.

La autoimagen del héroe solitario

• El entorno económico es continua y permanente competitivo y hostil «en una guerra uno no puede confiar en nadie»

• Por lo tanto el CEO debe ser un «héroe solitario» aislado debe aparecer como  sabiéndolo todo teniendo un control total y ser indispensable.: «tengo razón después de todo estoy aquí ellos no tienen razón, no están hechos para estar en la cima».
• Uno no puede obtener información confiable desde abajo debido a que los subordinados dicen lo que ellos piensan que yo quiero escuchar, por lo tanto como CEO uno debe confiar solamente en el propio juicio cada vez más. Ejemplo.(La falta de un preciso feed back incrementa el propio sentido de certeza y de dominio)
• Uno debe gritar para ser escuchados por todos, y por lo tanto el mensaje debe ser simple y de una gran amplitud.

Enfoque individualista y jerárquico

• La organización y la administración son intrínsecamente jerárquicas; la jerarquía es la medición del status y del éxito y básicamente del mantenimiento del control.

• Nosotros debemos ser un equipo, pero la responsabilidad debe ser individual; «ustedes están compitiendo por mi puesto»

• Uno debe delegar, debe confiar en la gente. Pero en la mayor medida que lo hace uno pierde el control. En función de que el control es lo prioritario la delegación debe ser limitada y moderada.

• Por lo tanto la voluntad de experimentar y tomar riesgos se debe extender solamente en aquellos casos en que se puede mantener el control.

Enfoque hacia el control y la tarea

• Debido a que la organización es muy grande se transforma en algo despersonalizado y abstracto, y por lo tanto debe ser manejada con reglas, rutinas(sistemas) y rituales(«maquinaria burocrática»)

• Las relaciones interpersonales implican el fin de la motivación y el control, ellos no son cosas en si mismos (el valor inherente de la amistad y la comunidad se pierde en la medida que uno crece en la jerarquía)

• La atracción de una tarea es el desafío, un elevado nivel de responsabilidad, y el sentido de logro (no las relaciones interpersonales)

• El mundo ideal es aquel en que las organizaciones funcionan como un aceitado mecanismo, necesitando solo ocasionalmente mantenimiento y reparación.
• La gente ruda es necesaria, son un mal necesario no un valor intrínseco, las personas son un recurso como otros recursos a ser adquiridos y dirigidos, no terminan en si mismos.

Una buena maquina organizativas bien aceitada no necesita a las personas en su totalidad, solo en la medida de las actividades para las cuales son contratadas